В чем заключается организационное развитие. Различные подходы к понятию организационное развитие
Мироненко Ю.Д., Тереханов А. К. Бизнесконсультанты компании ООО "Инлайн Технолоджис"
Почему разные компании при примерно одинаковых стартовых условиях добиваются совершенно разных результатов: одни процветают, другие имеют средние успехи, а третьи вообще сходят с дистанции? Для того чтобы это выяснить, рассмотрим роль организационного развития в жизни компании.
Рассмотрим вначале принципиальный вопрос: а может ли организация успешно функционировать и не развиваться организационно. Предположим, что существует компания, которая остановилась в своем организационном развитии. Пусть все производственные процессы этой компании выполняются оптимально и за счет этого обеспечиваются высокие показатели деятельности. Современные компании работают в условиях постоянно изменяющейся среды. Очевидно, что при отсутствии организационных изменений через некоторое время производственные процессы компании перестанут быть оптимальными по отношению к изменившейся среде. Данная компания станет проигрывать в конкурентной борьбе тем компаниям, производственные процессы которых более эффективны. В конце концов, выиграют те компании, которые не полагаются на интуицию или волю случая, а своевременно и в соответствии с динамикой изменения среды постоянно проводят соответствующие организационные изменения. Отсюда следует очевидный вывод: эффективное организационное развитие это условие выживания компании.
При прочих, в принципе равных, условиях функционирования различные компании по-разному используют ресурсы своего организационного развития. Именно поэтому одни компании более успешны по сравнению с другими. Можно выделить три основные пути организационного развития современных компаний:
- механический рост;
- определение направления развития с помощью экспертных методов;
- определение направления развития с помощью научно обоснованных методов.
Механический рост как способ организационного развития предполагает постоянное наращивание потенциала, прежде всего производственного. Часто персонал нанимается исключительно для решения возникающих проблем. Достоинством подхода является минимальные затраты на организационное развитие. Недостатком является упование на то, что вновь привлекаемые кадры будут успешно решать возникающие проблемы. Очень часто механический рост приводит к тому, что численно разросшаяся компания становится просто неуправляемой.
Эффективность применения экспертных методов для определения направлений развития во многом зависит от квалификации привлекаемых экспертов. В большинстве случаев в качестве экспертов выступают собственные ведущие специалисты компании: финансовый директор, главный бухгалтер, начальник производства, руководитель информационной службы. В большинстве случаев функциональный взгляд, нацеленность на достижение высоких показателей, прежде всего, оперативной деятельности, а иногда и просто желание угадать желания высшего руководства делают этих специалистов не лучшими экспертами в области организационного развития. В результате очень часто направление развития компании определяется авторитетом того или иного специалиста, а то и вовсе "модным подходом", при котором внедряются популярные методы и инструменты управления вне зависимости от объективных условий развития конкретной компании.
Научный метод основан на применении системного подхода. При этом компания как комплексная система управления бизнесом. Подсистемы компании и окружающая среда рассматриваются в их взаимодействии. Системный подход основан на выявлении сущности организационного развития и применении соответствующих моделей. Используя кибернетический подход , в самом общем виде процесс управления компанией может быть проиллюстрирован с помощью схемы, приведенной на рис. 1.
Рис. 1.
На рис. 1 приведены следующие переменные: время, вектор измеряемых параметров, характеризующих состояние управляемого объекта (измеряемая часть вектора фазовых координат), вектор измеряемых параметров, характеризующих состояние окружающей среды, управляющее воздействие, воздействие окружающей среды на объект управления (компанию), информационные возмущения. В общем случае , , могут зависеть от и .
Управление компанией всегда подчинено конкретной цели. Поэтому всегда можно говорить об управлении, оптимальном в некотором смысле. Для него характерны, например, максимизация прибыли за заданный период времени, снижение издержек производства и т. д. Казалось бы, с помощью теории оптимального управления можно легко построить управление организационным развитием компании. Однако в чистом виде теория оптимального управления мало применима на практике, так как она требует построения достаточно сложных моделей:
-
динамической модели компании;
модели системы управления;
модели внешних воздействий, действующих на компанию и информационных возмущений (внешних возмущений и шумов).
Для получения предсказуемых результатов управления сложными объектами и накапливания полезных, полученных опытным путем знаний, применяется ряд допущений, которые могут быть формализованы в рамках теории управления. Эти допущения позволяют представить процесс управления в виде взаимосвязи процессов (рис. 2).
Рис. 2.
В состав функций управления входят: планирование, учет, контроль, регулирование, анализ. Планирование это определение поведения управляемого процесса в будущем в детерминированном виде. Учет это определение фактического состояния управляемого процесса в дискретные моменты времени. Контроль это определение отклонений между запланированным и фактическим состояниями управляемого процесса в дискретные моменты времени. Регулирование обеспечение функционирования управляемых процессов в рамках заданных параметров. Анализ это подведение итогов осуществления управляемого процесса за период управления, выявление факторов, повлиявших на степень достижения запланированных результатов.
Планирование заключается в выработке плановой "траектории" процесса на период планирования . Учет, т. е. измерение, в производственных системах состоит в определении в заданные моменты времени истинного состояния процесса . Контроль позволяет определить отклонение от , а регулирование состоит в определении скорректированного плана , то есть, по существу, является решением задачи планирования при новых начальных условиях.
Рис. 3.
Основу системы управления компаний современной компании составляет стратегическое управление. Стратегическое управление в компании подразумевает регулярное исполнение в компании соответствующих процедур управления. Прежде всего, в компании должны быть налажены процедуры стратегического анализа, позволяющего сделать глубокий анализ внешних и внутренних факторов, составить прогноз развития ситуации. На основании стратегического анализа в компании должны формироваться и корректироваться такие инструменты управления, как миссия, цели и стратегия. При этом необходимо, чтобы это были именно инструменты управления, а не "модный набор" современного управленца. Очевидно, что перечисленные инструменты являются сложными и заполучить их сразу не сможет никакая компания. И только правильное организационное развитие компании позволяет построить эффективную систему управления, сочетающую как стратегический, так и оперативный контуры управления. Эффективная система управления позволит компании отсекать умирающие бизнесы, определять наиболее доходные виды деятельности, вырабатывать корректные цели, гибкие стратегии их достижения и эффективные оперативные планы по реализации стратегий.
Система управления предприятием является системой управления организационного типа. В таких системах велика роль организации, координации и согласования поведения коллективов людей. Под организационным развитием современной компании понимают организационное развитие как процесс формулирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения при помощи специалиста по организационному развитию .
В соответствии с определением в организационном развитии можно выделить две относительно независимые составляющие: социальную (психологическую) и техническую, связанную с совершенствованием системы управления. На практике нередко наблюдается однобокий подход к организационному развитию: либо все проблемы связываются с человеческим фактором, либо компания пытается развиваться, совершенно его не учитывая. В первом случае основным специалистом по преобразованиям становится психолог, а во втором технический специалист. Авторы данной статьи полагают, что гармоничного развития можно достичь, прежде всего, за счет построения системы управления, построенной с учетом объективных условий развития конкретной компании. Вместе с тем, одним из важнейших элементов системы управления должна стать система управления персоналом, позволяющая эффективно достигать поставленные цели. Именно поэтому в данной статье основное внимание будет уделено построению модели развития системы управления компанией в интересах ее организационного совершенствования.
Для правильного организационного развития целесообразно использовать соответствующие модели. Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития предприятия и возникающие на разных этапах проблемы. К наиболее известным из них относятся модели Айзедиса и Грейнера (Рис. 4 и 5 соответственно).
Рис. 4.
Модель Айзедиса родилась на основании уподобления предприятия живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?
В отличие от модели Айзедиса, в своей модели Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек . Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь компании от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода.
Рис. 5.
Теория организационного развития, выдвинутая Л. Грейнером, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. В табл. 1 показаны значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с теорией организационного развития .
Таблица 1
Факторы развития управления по всем фазам роста организации по Грейнеру
Компоненты управления |
Фаза 1 |
Фаза 2 |
Фаза 3 |
Фаза 4 |
Фаза 5 |
Центр сосредоточения управления |
Производство и продажа |
Эффективность операций |
Расширение рынка |
Консолидация организации |
Взаимодействие и инновации |
Организационная структура |
Неофициальная |
Функциональная централизованная |
Функциональная дивизиональная |
Линейный персонал и продуктовые группы |
Матричное построение, самостоятельные бизнес–единицы |
Стиль управления высшего руководства |
Индивидуалистический и предпринимательский |
Директивный |
Основанный на делегировании |
Посредством личного участия |
Наблюдательный |
Системы и объекты контроля |
Показатели продаж |
Центры стандартизации и расходов |
Центры отчетности и прибыли |
Центры планирования и инвестиций |
Совместная постановка цели |
Система мотивации |
Владение |
Зарплата, зависящая от результатов труда |
Личное вознаграждение |
Участие в прибыли |
Групповое вознаграждение |
С 70х годов, когда была создана теория, многие крупные предприятия действительно прошли стадии, аналогичные указанным в модели Грейнера. Несмотря на это, сегодня будет некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь. Представленные выше модели не дают ответов и на другие вопросы. А что предпринять компании в случае, если особенности ведения бизнеса не позволяют осуществить преодоление кризисной точки запрограммированными моделью методами и приемами? Какие характеристики и пути решения проблем организационного развития необходимо учитывать руководству компании? Какие ресурсные и денежные затраты, в какой последовательности компания должна нести, чтобы достойно встретить и преодолеть кризисные явления? Как компании избежать "скатывания" в состояние "аферы", "детской смертности"? и пр.
На рис. 6 представлена разработанная авторами данной статьи модель организационного развития компании. Данная модель опирается на опыт проектной работы в компаниях различного масштаба, проведение исследований внутренних и внешних предпосылок организационного развития, а также на анализ путей преодоления кризисных точек. В табл. 2 представлены значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии разработанной моделью.
В отличие от модели Л. Грейнера, разработанная модель отражает зависимость уровня развития компании от затрат на ее организационное развитие. Под затратами на организационное развитие компании понимаются затраты на организационные мероприятия, которые должна проводить компания для преодоления кризисных точек. Путем составления бюджетов (смет) на реструктуризацию или совершенствование бизнеспроцессов затраты могут быть явными. Кроме этого затраты на организационное развитие компании могут делаться и неявно, например, путем привлечения к преобразованиям сотрудников без соответствующего учета этих затрат. Кроме собственных затрат в состав затрат на организационное развитие может входить оплата продуктов и услуг сторонних организаций: программное и информационное обеспечение поддержки процесса управления, управленческий консалтинг, обучение управленцев. С одной стороны, затраты на совершенствование системы управления вызваны субъективным желанием собственника улучшить свой бизнес. С другой стороны, данные затраты носят объективный характер собственник вынужден их делать в силу влияния внешней среды, требований жесткой конкуренции.
Как правило, затраты, выделяемые на создание и совершенствование системы управления, позволяют последовательно достичь следующих результатов:
- создать бизнес:
- сформировать замысел компании;
- добиться реализации бизнес идея;
- оптимизировать операционную деятельность:
- выполнить структуризацию фирмы (формализовать бизнесструктуры и добиться рационального управления функциями);
- организовать рациональное управлением процессами (оптимизировать бизнеспроцессы оперативной деятельности);
- создать гибкое стратегическое управление на регулярной основе:
- организовать рациональное управление потенциалом компании;
- организовать рациональное управление нематериальными активами предприятия.
Характерные черты уровней развития компании представлены на Рис. 6.
В современных условиях ведения бизнеса затраты на организационное развитие должны нести компании любого размера и срока жизни и делать это постоянно. При этом очевидно, что в любом случае затраты по совершенствованию системы управления должны быть соразмерны объему бизнеса. Например: небольшое предприятие, делая соразмерные затраты, может построить такую же высокоразвитую систему управления, как и крупная компания. Кроме размера затрат большое значение имеет эффективность их использования. На рис. 6 стрелкой показана некоторая осредненная траектория организационного развития. На практике траектория организационного развития конкретной компании может существенно отличаться от средней. При эффективных затратах траектория будет более крутой, при неэффективных пологой.
Рис. 6
В табл. 2 представлены значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии разработанной моделью. Данные значения будут полезны для объективной оценки уровня развития конкретной компании.
Таблица 2
Модель управления бизнесом в интересах организационного развития компании
Фазы контура управления |
Уровень развития 1 |
Уровень развития 2 |
Уровень развития 3 |
Уровень развития 4 |
Уровень развития 5 |
Формирование миссии компании |
Миссия не объявлена |
Формально определено внешнее представлении миссии |
Наряду с внешним представлением разработано внутреннее представление миссии |
Миссия регулярно корректируется. Внутреннее представление миссии содержит детальное описание принципов построения бизнеса |
Миссия становится инструментом построения кооперации вокруг заказчика |
Определение целей компании и ее бизнес–единиц |
Цель – выйти на уровень самоокупаемости и закрепиться на рынке |
Цели компании декларативные и не связаны с миссией |
Цели компании увязаны с миссией в единое жестко определенное «дерево» целей |
Цели увязаны с миссией предприятия, объективно отражают направления деятельности, опирающиеся на рациональное использование всех ресурсов компании |
Цели направлены на сокращение издержек потребителя за счет создания временных и постоянных альянсов на основе рационального использования нематериальных активов |
Планирование |
Реакция на события |
Формальные оперативные планы деятельности «от текущих результатов прошлого» |
Корпоративная стратегия жестко определена на долгосрочную перспективу. Построены основы системы бюджетирования |
Корпоративная стратегия определена на долгосрочную перспективу с рациональным перераспределением ресурсов внутри предприятия. Построена система гибкого бюджетирования |
Корпоративная стратегия определена на долгосрочную перспективу с рациональным перераспределением ресурсов предприятия в рамках альянса предприятий |
Организация стратегического и оперативного управления |
Руководитель единолично принимает управленческие решения на всех участках деятельности |
Формализация структур управления бизнесом |
Оптимизация бизнеспроцессов оперативной деятельности |
Оптимизация используемых ресурсов |
Оптимизация интеллектуальной собственности |
Система контроля и регулирования деятельности |
Руководитель единолично осуществляет контроль деятельности управленческого аппарата и производства |
Руководитель в принятии решений руководствуется учетноотчетными данными административных отделов в интересах роста выручки |
Контроль и регулирование делегируется менеджменту компании в интересах повышения прибыли, финансовоэкономический анализ деятельности |
Единая система сбалансированных показателей, ориентированная на участие сотрудников в повышении стоимости компании, регулярный стратегический анализ деятельности |
В интересах выживания компания должна преодолевать кризисные точки в своем развитии. С этой целью компания должна регулярно совершенствовать свою систему ведения бизнеса, осуществляя преобразования от предыдущего уровня к последующему.
Рассмотрим процесс успешного совершенствования системы управления более подробно. Для перехода с уровня "замысла создания компании" на уровень "реализованная бизнес идея" руководство компании вынуждено нести затраты на претворение в жизнь бизнесидей по организации производства продуктов (услуг).
Для достижения уровня "рационального управления функциями (формализация бизнесструктур)" руководство компании несет затраты на создание корпоративных стандартов управления, регламентирующих ее деятельность. При этом должно быть обеспечено соответствие организационнораспорядительной документации фактическому распределению функций между организационными структурами компании. В стратегическом контуре управления важно уже на этом этапе заложить элементы выбора наиболее эффективного позиционирования компании и постановки корректных целей.
Для достижения уровня "рационального управления процессами" необходимы затраты на оптимизацию бизнеспроцессов оперативной деятельности. Оптимизация бизнеспроцессов (как продуктивных, так и обеспечивающих) на данном уровне должна осуществляться на регулярной основе. Помимо оперативной деятельности для решения стратегических задач важно уже на этом этапе оптимизировать различные виды анализа: маркетинговый, финансовоэкономический, организационноуправленческий и др.
Для достижения уровня "рационального управления потенциалом компании" должны производиться затраты на оптимизацию стратегического и оперативного управления компанией, которые и определяют оптимальность используемых ресурсов. Стратегический контур управления должен обеспечивать выбор наиболее эффективного позиционирования компании на рынках и выработку соответствующей стратегии достижения поставленных целей. Оперативный контур управления должен обеспечивать выбор эффективных способов реализации стратегии предприятия. Рациональное управление потенциалом подразумевает также наличие развитой системы мотивации персонала компании. Кроме этого, система управления должна обеспечивать рациональное распределение полномочий по принятию управленческих решений на средний уровень менеджмента в рамках их компетенции.
Для достижения уровня "рационального управления нематериальными активами" затраты должны производиться на оптимизацию интеллектуальной собственности, имиджа предприятия, отношений с клиентами и партнерами. Оптимальность использования нематериальных активов существенно зависит от качества персонала и эффективности его взаимодействия как внутри компании, так и с внешней средой. Рациональное управление нематериальными активами компании открывает перед компанией новые возможности. Повышение эффективности ее деятельности возможно уже не только за счет внутренних возможностей, но и за счет формирования своей среды окружения. Переход на пятый уровень предполагает принципиальный перенос внимания на сокращение издержек потребителя, а не только собственных издержек. При этом должны использоваться все возможности по разработке продуктовых программ за счет создания временных и постоянных альянсов на основе рационального использования нематериальных активов.
Таким образом, уровень развития системы управления зависит от того, сколько затрат было вложено в ее совершенствование. При этом следует отметить, что никакой собственник в здравом уме не будет производить затраты только ради стремления к совершенству, если последнее не будет приносить дополнительный доход. Отсюда следует, что любой переход к следующему уровню требует оценки эффективности проведения вышеописанных затрат.
В ряде случаев затраты на организационное развитие вообще не производятся: при отсутствии существенных внешних и внутренних предпосылок к изменениям, либо при отсутствии должного эффекта, либо просто при отсутствии средств. Для большинства предприятий такая тактика малоприменима. Основная их часть, с одной стороны, работает в динамической среде, а с другой стороны, имеет стремление к развитию и необходимые для этого средства. Для таких предприятий важно не только без потерь преодолевать кризисные точки, но своевременно осуществлять преобразования, исключающие само появление кризисов. Предлагаемая модель помогает оптимально производить затраты на организационное развитие, повышая качество системы управления от уровня к уровню.
Возникает вопрос, а можно ли достичь некоторого уровня развития, минуя предыдущий? Перескок через уровень без объективного учета внешних и внутренних предпосылок развития зачастую приводит лишь к неэффективным расходам на организационное развитие. На практике достаточно часто компании пытаются оптимизировать свои бизнеспроцессы, толком не разобравшись с функционалом. Происходит это по следующей причине. Хорошо известно, что такая управленческая технология, как оптимизация бизнеспроцессов может принести существенный эффект. Не оценив возможность и своевременность применения этой технологии, не одна, известная нам компания, затратила значительные средства на описание и оптимизацию бизнеспроцессов. При этом в компании зачастую отсутствовали чрезвычайно важные управленческие функции, связанные с анализом, прогнозированием, планированием и даже с регламентацией деятельности. То есть основное внимание уделялось форме, а не содержанию бизнеспроцессов. В результате титанических усилий были созданы тома описаний, а что с ними делать никто не знает.
Отсутствие системной проработки функционала компании приводит к тому, что в результате оптимизации бизнеспроцессов в лучшем случае улучшаются лишь некоторые локальные процессы. Средства на совершенствование системы управления затрачены, а ни о какой оптимальности серьезно говорить нельзя. Переход на новый уровень не происходит, да к тому же, как правило, появляется аллергия к организационным преобразованиям.
Аналогичные примеры можно привести, анализируя попытки проскочить и другие уровни организационного развития. Например, практически невозможно оптимально управлять ресурсами компании, не решив задачу повышения эффективности бизнеспроцессов оперативной деятельности.
Разработанная модель открывает возможности руководству компаний практически оценивать закономерности кризисных явлений, с которыми они могут столкнуться, выработать шаги их преодоления путем организации регулярного управления бизнесом, а также принимать грамотные решения по реструктуризации деятельности. Модель поможет принимать обоснованные решения по затратам на организационное развитие: стоит ли вводить специальную структуру, занимающуюся оргразвитием, когда стоит привлекать внешних консультантов, в каких объемах нужно выделять средства на обучение управленцев, какое и когда закупать программное и информационное обеспечение поддержки процессов управления.
Выводы:
- Для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функциональноорганизационной структуры, бизнеспроцессов деятельности, ресурсов с учетом персональных ценностей сотрудников.
- Регулярное совершенствование системы стратегического и оперативного управления компанией как механизма организационного развитии позволяет с минимальными затратами осуществлять переход на новую стадию своего развития.
- В большинстве случаев применение методов совершенствования системы управления, присущих для более высокого уровня развития, нежели объективно достигаемый, не дают положительного эффекта.
- Модель позволяет трезво оценивать уровень развития конкретной компании, а также вырабатывать конкретные мероприятия по преодолению возникающих проблем в бизнесе.
- Компания должна реально оценить собственные возможности по организационному развитию и совершенствованию системы управления. Для решения сложных проблем целесообразно привлекать специалистов в области управленческого консалтинга.
Литература
- Калянов Г.Н. Консалтинг: от бизнесстратегии к корпоративной информационноуправляющей системе. М:, Горячая линия Телеком, 2004.
- Организационное развитие компании http://www.psymanager.km.ru/social/orgdevelop/file_definition.html
- Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития. .
- Яцына А. Коечто об эволюции сообществ.
Достаточно часто перед руководителем любого уровня встают вопросы организационного развития компании. Это происходит, когда в своем становлении организация (фирма, компания, предприятие, общество) достигла уровня, требующего систематизации кадровых, коммуникационных и организационных вопросов.
Мы сталкиваемся с этим проблемами в нашей практической деятельности: перестала работать внутрикорпоративная коммуникация, устарели и не работают стандарты, должностные лица совершают системные ошибки из-за «размытости» распределения полномочий, не правильно произведена расстановка кадров ведущих специалистов и многое другое, что раньше не было существенным для развития и укрепления организации
Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организации и возникающие в них проблемы. К числу наиболее известных относится модель Айзедиса
В основе модели Айзедиса лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?
Таким образом, чтобы предотвратить процесс «старения», рано или поздно встает вопрос организационного устройства или переустройства компании, организации, предприятия. Этим в компании занимается менеджер по организационному развитию.
Примечание: Не путать с менеджером по развитию бизнеса. Это другая направленность и другая профессия. Менеджер по развитию бизнеса занимается коммерческим развитием компании: разрабатывает новые рынки и каналы сбыта, ищет новые продукты и новых клиентов. Это продажи+маркетинг
Менеджер по организационному развитию занимается организационным строительством компании. Его задача - разработать (изменить) структуру организации в соответствии с текущими и стратегическими задачами компании и грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. А затем актуализировать эту организационную структуру, сделать ее действенной, внедрить в жизнедеятельность предприятия.
Организационное развитие компании - это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.
На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:
- 1. Разработка или внесение существенных изменений в организационную структуру и численности компании.
- 2. Описание основных и вспомогательных бизнес-процессов компании.
- 3. Разработка функциональных документов для работы структурных подразделений, должностных лиц, стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т.е. локальных нормативных актов компании.
- 4. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.
За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие компании, целесообразно подчинять непосредственно руководителю и, как правило, этим занимается Директор по организационному развитию.
4 основных этапа организационного развития предприятия
I этап. Разработка организационной структуры компании
(Линейно-функциональная организационная структура)
Исходя из стратегических и текущих задач компании мы предлагаем линейно-функциональную структуру, по методологии полностью соответствующую этапу жизненного цикла организации по модели Айзедиса
Разумеется, это только предполагаемый пример организационной структуры коммерческого или производственного предприятия.
Далее необходимо выполнить наложение численной составляющей персонала на организационную структуру, говоря профессиональным языком - провести штатную расстановку персонала. При этом необходимо учитывать нормы охраны труда, безопасности работы на том или ином оборудовании и т.д., особенно в производственных подразделениях.
Оптимизация организационной структуры и численности предполагает удешевление исполнения бизнес- процессов. Достигается это, как правило, за счет:
- сокращения избыточных управленческих должностей;
- определение оптимального числа специалистов, занимающих главные должности;
- реструктуризация (укрупнения, уменьшения, слияния) подразделений;
- пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления;
- выявления и ликвидации неэффективных штатных единиц.
II этап. Описание бизнес-процессов
Бизнес-процессы делятся на: основные, обеспечивающие и вспомогательные
Итак, бизнес-процессы - это цепочка взаимосвязанных последовательных действий, которые разрабатываются для удовлетворения потребностей, являющихся движущей силою любого предприятия.
Предлагаем пошаговую инструкцию описания бизнес-процесса
1) Определяем название процесса.
2) Определяем точки «входа» и точки «выхода» в процесс.
3) Определение цели процесса.
4) Назначаем менеджера процесса, который бы исполнял управленческие функции
5) Выход из процесса.
6) Если существует «выход» с процесса, очевидно должен быть и «вход
Структурно любой бизнес-процесс можно разделить на следующие составляющие:
Процесс (основной уровень)
Подпроцесс (результативный уровень)
Прцедура (технологический уровень)
Функционал (операционный уровень)
Практический пример описания бизнес-процесса «Управление персоналом» (выдержка)
Процесс "Управление персоналом" |
Подпроцесс "Удовлетворение потребностей в персонале" |
Процедура "Маркетинг персонала: внутренний и внешний" (метод "четырех пи" - 4Р) |
Анализ потребностей предприятия в персонале |
Анализ внешнего рынка труда (рабочая сила, рабочие места, заработная плата) |
Анализ профессий на внешнем рынке труда |
Анализ географического положения предприятия и окружающей среды |
Анализ внутреннего рынка рабочей силы и рабочих мест предприятия |
Анализ имиджа предприятия (внешнего и внутреннего) |
Анализ эффективности каналов поступления рабочей силы с внешнего рынка |
Анализ эффективности перемещения рабочей силы на внутреннем рынке предприятия |
Процедура "Поиск и подбор персонала" |
Получение заявки на подбор кандидата |
Оценка реальной потребности в кандидате с учетом задач стоящих перед компанией |
Согласование заявки у руководства, расстановка приоритетов поиска кандидатов |
Формирование (актуализация) плана по подбору персонала исходя из приоритетов и сроков закрытия вакансий |
Оценка бюджетных возможностей на подбор персонала (конкретного кандидата) |
Анализ способов поиска и каналов получения информации о кандидатах |
Формирование описания вакансии (профиль вакансии и компетенции кандидатов). Согласование с заказчиком и руководством |
Поиск и отбор резюме кандидатов согласно требованиям описания вакансии (активный и пассивный поиск) |
Представление резюме заказчику |
Телефонное интервью с соискателем |
Представление уточненного резюме руководству компании |
Проведение установочного собеседования с кандидатом в службе персонала |
Проведение тестирования (профопроса) |
Проведения собеседования кандидата с непосредственным руководителем |
Проведение собеседования кандидата с руководителями компании |
Получение обратной связи от кандидата |
Окончательное принятие решения руководством компании и кандидатом. |
Проведение процедуры представления документов для оформления приема на работу |
Процедура "Формирование кадрового резерва компании" |
Отбор резюме кандидатов по закрытым вакансиям компании для формирования кадрового резерва |
Отбор кандидатов, одобренных руководителями подразделений, но не приступивших к информационным дням |
Учет кандидатов, прошедших отбор, но не прошедших по конкурсу (приоритеты № 2, 3 и т.д.) |
Формироваие и актуализация общей базы кадрового резерва |
Процедура "Актуализация электонной базы документов по подпроцессу "Удовлетворение потребностей в персонале" (визуализация операций) |
Таблица подбора персонала |
Таблица анализа внешнего рынка труда и заработной платы |
Таблица анализа текучести кадров на предприятии |
Таблица анализа каналов поступления резюме |
Подпроцесс "Адаптация персонала" |
III этап. Разработка документов (функционал), локальных нормативных актов компании
Название |
Участники |
Уровень |
Документы |
|
Стратегический |
Собственник бизнеса Генеральный директор Заместители ген. директора Начальники отделов |
Процесс |
Основной |
Корпоративная конституция Программы Комплексные планы Перспективное планирование |
Тактический |
Генеральный директор Заместители ген. директора Начальники отделов Специалисты отделов |
Подпроцессы |
Результативный |
Положения Правила |
Оперативно- тактический |
Заместители ген. директора Начальники отделов Специалисты отделов |
Процедуры |
Технологический |
Инструкции Календарные планы Месячное планирование Отчеты |
Оперативный |
Специалисты отделов Технические специалисты Рабочие группы Коллегиальные органы |
Функции |
Операционный |
Регламенты Оперативное планирование Ситуативные планы Отчеты Графики |
IV этап. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.
Это один из важнейших этапов организационного развития компании. Здесь главенствующую роль играет Директор по организационному развитию компании.
Эффективный директор по развитию — это выпускник технической, а не психологической школы. Предмет его труда — СИСТЕМА. Гуманитарии не могут системно мыслить, их этому не учили, они к этому не склонны, их сильные стороны совершенно в другом. Системный подход в крови у любого технаря, даже у того, у кого в ВУЗе не читали Теорию Систем. Он постигает её «на аналогах», чертыхаясь на экзаменах по сопромату, теории машин и механизмов, АСУ и т.д.
Его область знаний — управление изменениями, и более, того, не всеми изменениями подряд, а только такими, которые нацелены именно на развитие организации. Эта более узкая сфера Change-Management называется Improvement.
Об этом более подробно мы рассмотрим в нашей следующей статье: «Как подобрать Директора по организационному развитию компании»
Что происходит с организациями и работниками, когда окружающий мир меняется столь быстрыми темпами? Размышляя о будущем своих организаций в ХХI веке, менеджеры не могут не думать о необходимости изменения подходов к управлению. В данном разделе рассматриваются вопросы, связанные с изменениями в управлении, которые проводятся в результате организационного развития.
Организационное развитие - это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях. С точки зрения теории управления организацией понятие организационного развития (ОР) до сих пор является предметом серьезных разногласий. Существующее толкование термина «организационное развитие» подразумевает «определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными». Однако, несмотря на сравнительную простоту этого высказывания, не наблюдается всеобщего согласия относительно того, что следует включать в конкретный набор мер и с каких позиций следует оценивать эффективность организаций.
Критики организационного развития отмечают, что в качестве управленческого метода ОР неизбежно основано на управленческих ценностях менеджеров организации, поскольку инициаторами перемен, как правило, выступают менеджеры высшего звена или собственники компаний. При этом сложившееся соотношение власти в организации воспринимается как данное. В результате процесс ОР оказывается неэтичным, так как даже при повышении результативности организации, основное соотношение власти остается неизменным, а сотрудниками манипулируют без их согласия.
Сторонники ОР доказывают, что процесс ОР является не более неэтичным, чем какие-либо другие мероприятия в области менеджмента. Наиболее эффективной защитой от злоупотреблений и манипулирования является деятельность менеджеров, создающих и укрепляющих организационную культуру, которая поддерживает этичное поведение. В этой связи процесс ОР делает акцент и на том, каким образом сотрудники в организациях в большей степени познают себя и других. Упор делается на психологическое состояние сотрудников, развитие навыков общения и взаимодействия друг с другом. Сторонники ОР считают, что эффективность организации можно увеличить, если сотрудники примут участие в честном и открытом обсуждении имеющихся проблем.
Поскольку среди специалистов существуют различные подходы к организационному развитию, мы приведем несколько основных определений ОР.
Организационное развитие - это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. В данном случае акцент делается на ОР как на плановый процесс в течение какого-то времени, который должен быть оправдан с точки зрения эффективности организации. Однако это определение все еще остается неполным.
Концепция ОР должна быть достаточно широкой, чтобы включать в себя не только подход в области поведения, но и другие подходы. В следующем определении идентифицированы все значимые аспекты ОР:
«Организационное развитие подразумевает нормативную стратегию переобучения, направленную на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии, в нашем индустриальном окружении и в обществе в целом. Организационное развитие включает в себя формальную организационную реконструкцию, которая зачастую начинается, получает поддержку и подкрепление в результате нормативных преобразований и перемен в области изменения поведения».
Специалисты выделяют три цели ОР - изменение отношения к работе, модификация поведения и стимулирование к изменениям в структуре и политике. Однако в общей стратегии ОР можно выделить ту или иную подцель. Например, если, по мнению администрации, структура организации является оптимальной, то в процессе ОР, возможно, будет предпринята попытка переобучить персонал, чтобы он воспринял эту структуру. Более того, концепция ОР должна включать в себя возможность использования программ, направленных на техническую подготовку персонала. Администрация может определить, что отношение к работе, поведение и структура отвечают интересам организации, однако основной персонал не обладает нужными навыками. Программы повышения квалификации работников являются существенным дополнением ОР.
Организационное развитие, согласно термину, используемому в современной практике менеджмента, имеет ряд отличительных характеристик:
Это планируемый и долгосрочный процесс. Организационное развитие - это преобразование всех компонентов управленческого планирования: определения целей, планирования мероприятий, выполнения, контроля, внесения поправок по мере необходимости. Вследствие значимости предполагаемых и желаемых действий быстрый результат не предвидится: весь процесс может занять несколько лет.
Это процесс, ориентируемый на проблемы. Процесс ОР пытается применять различные теории и научные исследования к решению проблем организации.
Этот процесс отражает системный подход. Организационное развитие как систематический процесс связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента.
Это процесс, ориентирующийся на действия. Организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах. В отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, ОР делает акцент на свершившихся фактах.
В этом процессе используются услуги консультантов по преобразованиям. Процесс ОР требует содействия консультантов, оказывающих помощь организации в переориентации ее функционирования.
Этот процесс охватывает процессы обучения. Главная особенность процесса ОР состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований.
Эти характеристики современного процесса ОР указывают на то, что менеджеры, осуществляющие программу ОР, призваны проводить фундаментальные преобразования в организационном поведении.
Понятие и общая характеристика организаций Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется во имя достижения общей цели или целей. Таким образом, чтобы считаться организацией группа должна отвечать трем требованиям: 1. Наличие как минимум двух людей, считающих себя частью этой группы 2. Наличие как минимум одной цели, общей для всех членов этой группы 3. Наличие членов группы, которые сознательно работают вместе над достижением общей цели В общих чертах цель любой организации заключается в преобразовании ресурсов для достижения определенных результатов. Основные ресурсы, используемые организациями, - это люди, капитал, материалы, технологии и информация.
Отличительной характеристикой организаций является разделение труда. Разделение труда на составляющие компоненты называют горизонтальным разделением труда. Деля большой объем работы на множество небольших специализированных заданий, организация способна производить намного больше продукции, чем если бы столько же служащих работали сами по себе. Например, Макдоналдс, разграничив деятельность по приготовлению даже самых простых блюд и обслуживанию клиентов между десятком работников, обслуживает в сотни раз больше людей в день, чем традиционный ресторан. Вертикальное разделение труда отделяет координацию действий от самих действий. В большинстве современных организаций труд не просто произвольно распределяется между имеющимся персоналом. Характерной моделью является специализированное разделение труда, когда каждая работа в рамках организации выполняется специалистами, т. е. людьми способными выполнить ее лучше других. Примером может служить разделение управленческого труда между специалистами по маркетингу, финансам и производству.
По форме собственности организации могут быть частными, государственными, муниципальными, со смешанной формой собственности. По организационно-правовой форме бывают государственные унитарные предприятия, муниципальные унитарные предприятия, учреждения, АО, ЗАО, ООО, товарищества на вере, полные товарищества и др. Для любой организации характерны стадии рождения, становления, расцвета и смерти. Эти стадии в совокупности являются жизненным циклом организации.
Одна из теорий жизненных циклов предложена американским исследователем И. Адизесом в конце 1980 -х годов. Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации - гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение меняется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается. В процессе роста любая организация сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их можно условно разделить на две большие категории: а) болезни роста, т. е. проблемы, обусловленные незрелостью компании, которых очень трудно избежать; б) организационные патологии. Различия двух категорий проблем состоят в том, что непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии. Задача руководства организации - в недопущении возникновения патологий. При правильно выбранных стратегии и тактике развития компания может достигнуть расцвета и находиться в этом состоянии бесконечно долго. Ключ успеха в управлении организацией - это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации. Своевременная ликвидация проблем позволяет организации развиваться дальше.
Этапы (стадии) жизненного цикла подразделяются на две группы: роста и старения. Можно выделить следующие стадии: 1. `Зарождение`. Организация не существует физически, но бизнес-идея уже возникла. Организация рождается тогда, когда идея получила положительную оценку, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации, имеется готовность взять на себя риск основания нового дела. 2. `Детство`. На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых организация создавалась. Организация в `детстве` обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована: слаба субординация, отсутствует система оценки исполнения заданий. На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать `смерти`: обеспечение постоянного притока денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации.
3. `Давай-давай` (стадия быстрого роста). При переходе от `детства` к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Одним из видов патологии на данной стадии может быть желание основателя `объять необъятное`, то есть диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых основатель не имеет ни малейшего представления. Чтобы выжить, организация должна не гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем не следует заниматься. Для организации на этой стадии характерно реактивное поведение: она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть и действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери несет организация. В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать административную подсистему - перейти от управления по интуиции к более профессиональным действиям. 4. `Зрелость`. Отличительная черта поведения организации на данном этапе - конфликты и противоречия. Одновременно решаются следующие задачи: освоение делегирования полномочий, изменение системы руководства, смещение целей. Результат - конфликт между старыми и новыми сотрудниками, основателем и профессиональным менеджером, основателем и компанией, корпоративными целями отдельных сотрудников. Если систематизация административной деятельности успешна и произошла институционализация руководства, организация движется к следующему этапу - расцвету
5. `Расцвет`. Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Некоторые черты организации в стадии `расцвета`: - наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры; - ориентация на результат; - планирование и следование разработанным планам, умение предвидеть; - рост как продаж, так и прибыли. Данный этап является показателем жизнеспособности организации, ее способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Если организационные ресурсы перестают расти, организационная жизнеспособность достигает определенного уровня стабилизации, которая является концом роста и началом падения. 6. `Стабильность`. Это первая стадия старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но начинает терять гибкость, становится зрелой. Достигается стабильная позиция на рынке. Стабильной организации присущи следующие черты: - низкий уровень ожидания роста; - сосредоточение на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее; -поощрение исполнителей, а не инноваторов.
7. `Аристократизм`. Для этой стадии характерны следующие признаки: - акцент в деятельности компании переносится на то, `как` делается чтолибо, а не `что` делается и `почему`; - существуют традиции, входит в обычай формализм; - организация обладает значительными денежными ресурсами. Аристократическая организация склонна отрицать существующую реальность. 8. `Ранняя бюрократизация`. Типичные черты организационного поведения: - в организации существует множество конфликтов; - организацию охватывает паранойя; - внимание сосредоточивается на внутренних стычках. Главным акцентом становятся правила и нормы без очевидной ориентации на результаты и удовлетворение потребительских ориентаций.
9. `Бюрократизация и смерть`. Компания не создает необходимых ресурсов самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствует ориентация на результат, отсутствует склонность к изменениям, но существует система, предписания и процедуры. Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто ничего не поручает. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Адизес определяет ряд опасностей, которые ожидают организацию на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию она должна стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?
Л. Грейнер В своей теории жизненных циклов организации Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода.
Л. Грейнер выделяет следующие стадии и кризисы организационного развития: 1. Стадия развития, основанного на творчестве. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса - кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Организационная структура компании чаще всего остается неформализованной. Однако, по мере роста организации, ее основатели все в большей степени вынуждены контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают. Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать?
2. Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого заключается в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это - кризис автономии. 3. Стадия развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений от верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но в конце концов становится причиной нового кризиса - кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.
4. Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемые из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т. п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ.
5. Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ требуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы в составе единой команды. После разрешения этого кризиса может последовать стадия организационного развития, основанная на двойственной структуре: `привычной` - для обеспечения выполнения ежедневных рутинных операций и `рефлексивной` - для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности.
Модель организационного развития, разработанная Л. Грейнером, подводит к мысли, что все изменения в организации как бы запрограммированы. Сначала организационные изменения обусловлены выбором стратегического направления. Затем следует конкретизация функций и структуры управления организацией. Следующим шагом будет их децентрализация. Далее возникает необходимость в развитии внутриорганизационной кооперации и координации деятельности. На высшей стадии развития начинает ощущаться острая потребность в изменении форм коллективной работы, создании команд. Однако рано или поздно наступает стадия `организационной усталости`, преодолеть которую можно только через трансформацию организации в целом. В процессе такой трансформации может возникнуть компания, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, т. е. компания с `традиционной` структурой. Но может сложиться и `рефлексивная` структура - такая, в которой учтен весь прошлый опыт и может возникнуть механизм самообучения. Необходимость изменений в организациях рано или поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются, какая парадигма управления определяет доминанту их функционирования. Однако от того, как будут осуществляться эти изменения в организации, зависит не только ее `век`, но и эффективность функционирования.
Внутренняя и внешняя среда организации Внутренние переменные – это ситуативные факторы, существующие внутри организации, такие как цели, структура, задачи, технологии и люди. Цели – это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого группа стремиться достичь благодаря совместным усилиям. Если цели выражают конкретные конечные состояния организации, то миссия задает общие ориентиры и направления функционирования организации. Таким образом под миссией организации понимается четко сформулированная причина ее существования. Миссия подробно описывает отличительные характеристики фирмы и определяет направления для целей и стратегий на различных организационных уровнях. (например, миссия Sun Banks заключается в содействии экономическому развитию и повышению благосостояния обслуживаемых компанией сообществ путем обеспечения граждан и предприятий качественными банковскими услугами, соответствующими высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечивающими справедливую и адекватную прибыль акционеров компании и справедливое отношение к ее персоналу)
Внутренняя среда - Структура организации отражает логические взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, позволяющими организации максимально эффективно достигать своих целей. Важнейшим аспектом организационной структуры является норма управляемости, то есть количество людей подотчетных одному менеджеру. Если одному менеджеру подчиняется много работников, то норма управляемости велика, что в результате дает плоскую структуру организации. Если же норма управляемости мала, значит, организация имеет высокую структуру. Как правило, крупные организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с высокой структурой. - Задача – это порученная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена конкретным способом за указанное время. Задачи в организации делятся на три категории: работа с персоналом, с материальными объектами (оборудование, сырье инструменты) и с информацией. Например, деятельность рабочего конвейера связана, в основном с материальными объектами, работа мастера – с людьми, а работа казначея – с информацией. -Технологии – это сочетание навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для желательных преобразований материалов, информации или людей.
Внешняя среда Внешняя среда организации состоит из таких внешних элементов, как потребители, конкуренты, правительственные органы, поставщики, финансовые институты и резерв трудовых ресурсов, имеющих отношение к операционной деятельности. Внешние факторы делятся на прямые и косвенные.
Прямые факторы среды Потребители Поставщики (трудовых ресурсов, Конкуренты материалов, капитала) Организация Профсоюзы Законодательные государственные органы
Сложность внешней среды определяется количеством и разнообразием внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. Чтобы выживать и достигать намеченных целей, организации должны уметь эффективно реагировать на изменения внешней среды и адаптироваться к ним. Чтобы добиться успеха в международной среде, менеджер должен знать и учитывать культурные, экономические, юридические и политические особенности разных стран.
Развитие организации - ее необратимое, направленное и закономерное изменение во времени, является объективным процессом, независимым от желания или нежелания членов организации. Успехи науки в изучении закономерностей функционирования организации позволили не только с большей определенностью прогнозировать возникновение периодов спада и подъема, но и подойти к решению проблемы ее направленного развития. Это особенно актуально сегодня, когда любая организация функционирует в динамичном, неопределенном окружении.
Если в начале XX века Г. Форд с фантастическим успехом мог целых девятнадцать лет (!) выпускать один и тот же «Форд-Т», «любого цвета при условии, если этот цвет черный», то сегодня для успеха автопроизводителям необходимо менять каждые несколько лет не только цвет, но и полностью модель автомобиля, значительно модифицируя все его технические характеристики. Непрерывное развитие организации все больше становится необходимым условием не только ее эффективной деятельности, но и выживания в изменяющемся мире.
Усилия менеджмента по развитию организации обычно связаны с целым набором целей и технологий. Эти цели могут открыто объявляться руководством или имплицитно присутствовать в его действиях. Среди наиболее важных целей развития можно выделить рост производительности, повышение качества продукции, расширение ассортимента, сокращение производственных затрат, повышение мотивации и слаженности действий работников, устранение конфликтов, снижение текучести кадров и т. д.
Некоторые исследователи и менеджеры рассматривают развитие как процесс управляемого изменения организации. По их мнению, организационное развитие - новая научная дисциплина, призванная использовать поведенческие науки для адаптации организаций к постоянным изменениям 377 . Другие специалисты стараются акцентировать гуманистический аспект проблемы: «Организация развивается и становится болеее эффективной, используя знания и технологии поведенческих наук, направленные на интеграцию индивидуальных стремлений к личностному росту и развитию. ...Это процесс плановых изменений, непосредственно связанных с миссией организации и включающих в некоторый период времени всю организационную систему в целом» 2 .
В любом случае организационное развитие - это планируемое, управляемое изменение организации, чаще всего продиктованное определенными обстоятельствами или причинами. Среди таких причин можно отметить следующие:
1) неудовлетворительное функционирование;
2) изменения среды деятельности;
3) изменения масштаба и форм деятельности; 4)слияние или дробление;
5) изменения технологии производственных процессов;
6) смена руководства или разногласия по важным организационным вопросам;
7) отсутствие благоприятных перспектив.
Большинство серьезных проблем в крупных организациях имеют скорее стратегический, чем организационный характер.
В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся внешние условия, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг организации должны целенаправленно проводить изменения. В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения могут быть частичными, касающимися отдельных подразделений и видов деятельности, или глобальными, затрагивающими всю организацию в целом. 378
Одни подходы к организационному развитию подчеркивают что должно быть изменено в организации, другие - акцентируют как должно пройти изменение, его процесс.
Что изменять? Общее содержание усилий по развитию организации проанализировано X. Левиттом, который выделил четыре организационные подсистемы, выступающие объектами планируемых изменений:
а) организационная структура;
б) технология;
в) рабочие задания (трудовой процесс);
г) персонал 379 .
Взаимосвязи между указанными организационными системами - объектами организационного развития представлены на рис. 8.3.
Рис.8.3. Взаимосвязи между объектами организационного развития.
(Источник: Levitt H. Applied Organizational Changes in Industry: Structural,
Technological, and Humanistic Approaches //Handbook of Organizations /Ed. by J. G. March. Chicago-Rand McNally, 1965, P. 1145.)
При структурном подходе изменения осуществляются посредством новых формальных рамок организационного поведения: структур, процедур и правил. Технологический подход ориентирован на реорганизацию производственного процесса, новую организацию рабочих мест, изменение методов и стандартов труда.
Реорганизация трудового процесса направлена на изменения в выполнении индивидуальных рабочих заданий. При этом основное внимание уделяется мотивационным аспектам труда и перепроектированию рабочих заданий.
Изменения в работе с персоналом, прежде всего, касаются разработки новых программ профессионального обучения и отбора, а также совершенствования методов оценки деятельности.
Общее развитие организации означает анализ и развитие всех четырех подсистем. Менеджмент, разумеется, может принять решение о развитии лишь одной из них, являющейся самым слабым звеном. Левитт особо подчеркивал то, что изменения в одной из подсистем организационного развития неизбежно требуют изменений в других. Так, структурная реорганизация неизбежно затрагивает технологические процессы, что в свою очередь требует определенной работы с персоналом и реорганизации рабочих заданий.
Как изменять? По степени участия рядовых работников исследователями выделяют три типа возможных организационных изменений 380 .
К первому типу относятся односторонние решения руководства об организационном развитии, в котором рядовые работники не принимают какого-либо значительного участия. Опираясь исключительно на свою власть в организации, руководство может проводить такую реорганизацию тремя путями:
1. Изданием декрета, т. е. объявлением работникам о совершаемых изменениях и новых требованиях, вытекающих из реорганизации. При этом используется исключительно нисходящая односторонняя коммуникация.
2. Кадровыми перестановками, когда одни индивиды в иерархии заменяются другими, при этом высшее руководство надеется, что это приведет к росту эффективности. Какие-либо консультации с низовыми менеджерами и рядовыми исполнителями по этому поводу считаются излишними.
3. Изменениями организационной структуры, т. е. изменяются функции и размеры структурных подразделений, создаются новые структуры или упраздняются старые, увеличивается или сокращается количество уровней управления, охват контролем и т. д. Предполагается, что это позитивно скажется на деятельности организации в целом.
Ко второму типу возможных организационных изменений относятся совместные усилия высшего руководства и всех работников, направленные на развитие организации. Организационная власть должна использоваться эффективно, и, если имеются способные менеджеры и работники, высшее руководство может разделить с ними часть своей власти в принятии решений. Такой подход реализуется двумя следующими способами:
1. Групповое принятие решений, при котором члены группы выбирают одно из предложенных руководством решений. Подобный способ направлен не на идентификацию проблем и поиск решения, а скорее на получение организационной (групповой) поддержки. Такое принятие решений обеспечивает большее понимание и поддержку программы развития, облегчая ее реализацию.
2. Групповое решение проблем. Группа в процессе дискуссии ищет оптимальные решения, т. е. работниками организации осуществляется не только принятие одного из альтернативных решений, но и проводится обсуждение, выбор и диагностика реальных организационных проблем.
Третий тип реорганизационных усилий обеспечивается делегированием власти конкретным подразделениям и рабочим группам, которым на соответствующем уровне поручается разработка и осуществление программ развития от начала до конца. Здесь можно выделить две формы:
1. Дискуссионные группы, в которых менеджеры и работники подразделений диагностируют, анализируют и решают конкретные проблемы.
2. Группы развития сензитивности, в которых работники обучаются большей чувствительности к процессам, лежащим в основе индивидуального и группового поведения.
Исследования показывают, что в реализации программ организационного развития наиболее эффективными являются совместные усилия руководства и работников 381 .