Система стратегического управления.
1. Стратегический менеджмент как система управления;
2. Значение стратегического менеджмента;
4. Баланс между настоящим и будущим.
Стратегический менеджмент как система управления
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
В данной статье нам предстоит рассмотреть применение стратегии в менеджменте, сущность стратегического управления, функционал, этапы становления и развития, а также значимость в обеспечении работы предприятия.
Стратегический менеджмент можно определить как совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие фирмы среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в достаточно длительной перспективе).
Стратегический менеджмент – это относительно новая дисциплина, зародившаяся в начале 1970-х и окончательно сформировавшаяся в ее современном виде лишь к середине восьмидесятых годов.
Этапы становления стратегического менеджмента:
I этап- Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Основная посылка бюджетирования и контроля - представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней.
II этап- Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее.
III этап- Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х - начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования.IV этап- Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации.
Примерами решений стратегического типа служат, в частности, выбор рынков и круга производимых товаров, масштабов и географии деятельности, способов ведения конкуренции и деловых партнеров, источников снабжения материалами и концепции маркетинга, технологий и структуры производственных возможностей, организационной структуры, правовой формы и системы управления (включая подбор и воспитание руководителей нужных типов), формирование адекватной организационной культуры и т.п.
Перечисленные решения взаимосвязаны. Допустим, что из-за изменений в спросе и других окружающих условий фирма вынуждена сформулировать заново стратегию "продукты - рынки". Само собой разумеется, что и новая стратегия должна соответствовать деловым возможностям фирмы - структуре производственных мощностей, составу и качеству персонала, потенциалу службы исследований и разработок, доступным каналам сбыта, особым навыкам, являющимся источником конкурентоспособности, и пр. (при том, что во всех этих аспектах, быть может, тоже неизбежны серьезные сдвиги). (Всякая стратегия есть в этом смысле реакция организации на внешние условия, но реакция не произвольная, а ограниченная компетентностью и конкурентоспособностью предприятия, а также имеющимися в его распоряжении средствами.).
Далее, новая деловая стратегия может привести к реорганизации фирмы и к реконструкции системы управления (вплоть до смены высших управляющих, из-за того, например, что профиль прежних не соответствует новым условиям). Наконец, все эти изменения не могут не зависеть от уровня притязаний, предприимчивости и ценностей ведущих акционеров и менеджеров (а в более широком смысле обязательно будут опосредованы специфической организационной культурой, которая определяет особенности поведения фирмы и, как свидетельствует опыт, чрезвычайно инертна).
В конечном счете, о качестве стратегического управления судят по степени, в которой оно обеспечивает равновесие организации с внешней средой, а также внутренние сбалансированность и устойчивость самой фирмы. Одновременно это один из ключевых факторов конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а также успешного выполнения им разнообразных требований, которые предъявляют к современной фирме ее многочисленные "соучастники": потребители, инвесторы, менеджеры, исполнительный персонал, профсоюзы, хозяйственные контрагенты, государственные структуры, заинтересованные общественные движения и пр.
Определение стратегических решений как основополагающих означает, что существуют также и нестратегические решения - текущие или оперативные. Это деление является для курса фундаментальным. В то же время оно не может быть строгим и зависит скорее от контекста. Скажем, решение о найме рядового сотрудника не является стратегическим. С другой стороны, найм руководителя высокого ранга или приглашение исследователя особой квалификации могут иметь для фирмы стратегическое значение.
В качестве существенных признаков стратегических решений можно отметить следующие моменты: они зачастую уникальны и выступают в форме предпринимательских инициатив; принимаются сравнительно редко и без выраженной периодичности; относительно долгосрочны; сконцентрированы в большей степени на проблемах взаимодействия фирмы с ее будущим окружением; многоаспектны; основываются на неполной, неточной и сильно обобщенной информации и, следовательно, сопряжены с высокими неопределенностью и незнанием, а также с существенными рисками.
Текущие решения противоположны по своим характеристикам: они более стандартны и повторяемы; принимаются достаточно регулярно; более краткосрочны; связаны преимущественно с поддержанием текущей конкурентоспособности; сориентированы скорее на внутренние процессы; основаны на более точной и детальной информации; менее рискованны и т.п.
Значение стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.
Зарождение стратегического менеджмента связывается с перспективным планированием крупномасштабных военных кампаний с участием различных родов и видов войск, в союзе с армиями других стран. Однако его дальнейшее весьма бурное развитие произошло в результате усиливающейся динамики социально-экономического развития, конкуренции, научно-технического прогресса, повышения роли человеческого фактора в управлении, возникновения новых методологий предвидения и моделирования тенденций общественного развития.
Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.
Стратегический менеджмент – это не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций. Стратегический менеджмент находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях, парадигме и концепции партисипативного управления.
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегическое управление выражается в следующих пяти функциях:
1. Выработка стратегии.
2. Организация выполнения стратегических планов.
3. Координация действий по реализации стратегических задач.
4. Мотивация за достигнутые стратегические результаты.
5. Контроль за процессом выполнения стратегии.
Выработка стратегиипредполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.
Организация выполнениястратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития; создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Координация действийменеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.
Мотивациякак функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов за достижение поставленных стратегических результатов.
Контрольсостоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявить ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.
Таким образом,сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
1. Создание стратегии- это алгоритм действий, увязанных в пространстве и во времени, нацеленных на выполнение стратегических задач. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.
2. Внешняя и внутренняя среда.Внешняя среда организации рассматривается как совокупность факторов, оказывающих влияние на организацию или ее отдельные части, которые находятся за пределами организации. Внешнюю среду можно разделить на макросреду (дальнее, общее окружение) и мезосреду (ближнее, отраслевое окружение).
Макросреда - это среда косвенного воздействия на организацию, включающая множество факторов, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности организации, но могут оказывать влияние на ее долгосрочные решения. Это политические, экономические, правовые, научно-технические, социально-демографические и другие факторы.
Мезосреда - это часть внешней среды, с которой организация имеет конкретные и непосредственные взаимодействия. Это,во-первых,поставщики необходимых для деятельности организации ресурсов, клиенты - потребители продукции, посредники - финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры,во-вторых,это конкурирующие организации и так называемые контактные аудитории - СМИ.
3. Стратегическими решенияминазывают управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
4. Стратегическое мышлениепредставляет собой особенный тип системного мышления, который объединяет рациональный и творческий компоненты, объективный и субъективный аспекты, основывается на определенных принципах, интегрирует разнообразные концепции и методы в сложном процессе стратегической деятельности.
5. Стратегическое видение– это то, к чему стремится организация. Три составляющие стратегического видения: Миссия компании, определяющая положение и бизнес компании в настоящий момент; Долгосрочный курс,вырабатываемый на основе миссии и определяющий стратегический путь компании; Четкая формулировка стратегического видения для получения широкой поддержки всех сотрудников компании.
Миссия- это причина существования предприятия. Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность.
Цель- идеальное описание результата деятельности. Во-первых, в организации должны приниматься только такие решения, которые реализуют ее цели функционирования. Во-вторых, глобальная цель должна быть доведена до каждого руководителя и исполнителя. От того насколько правильно выбрана и насколько четко цель сформулирована, зависит успех деятельности системы.9. Конкурентное преимущество- это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге) так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую к формам производства сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.
Процесс стратегического управлениясостоит из взаимосвязанных фаз и этапов. Интеграция этих фаз образует систему стратегического менеджмента на предприятии, обеспечивающую охват управляющим воздействием всех звеньев и элементов, занятых решением стратегических задач.Стратегическое управление- это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектамистратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Предметомстратегического управления являются:
1) проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации;
2) проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации;
3) проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Процесс стратегического управления включаетследующие основные элементы:
Стратегический анализ, которыйтребует четкого понимания со стороны менеджмента того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.
Стратегическое планирование– процесс, при помощи которого определяется дальнейшее развитие предприятия исходя из поставленных целей. Данный процесс основывается на системном анализе деятельности предприятия, оценке сильных и слабых сторон этой деятельности, возможностей и рисков и заканчивается разработкой плана стратегических мероприятий.
Реализация стратегии- процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это - процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. Реализация выбранной стратегии предусматривает корректировку предыдущих этапов.
Оценка и контроль реализации стратегии- обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы и состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Процесс стратегического управления является непрерывным, циклическим и взаимосвязанным на всех своих этапах. Его действенная реализация в конечном счете определяет эффективность деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.
Современные условия в большинстве случаев исключают возможность затяжной адаптации к стратегически важным изменениям окружения, которая была типична для поведения фирм в первой половине столетия. Изучавший это поведение Ансофф И. показал, что типичная стратегическая реакция состояла в предельно возможном игнорировании изменений с последующими действиями по схеме "смена стратегии (которая происходила крайне медленно, методом проб и ошибок, и занимала порой до 15 лет) - постепенное (в течение 5-10 лет) осознание несоответствия между новой стратегией и старой организационной структурой и проведение реорганизации - постепенная (в сроки до 5 - 10 лет) адаптация системы управления к новым стратегии и структуре".
Такая пассивная, строго последовательная и продолжительная адаптация была возможна только потому, что само внешнее окружение фирмы развивалось весьма постепенно и эволюционно, а стратегически значимые "разрывы" были редкостью.
Для нашего времени типична более высокая скорость изменений. Не случайно сегодня только в одном из трех случаев реактивная (отложенная до наступления кризиса) стратегическая адаптация оказывается успешной. Поэтому идеология систематического стратегического менеджмента постулирует активное, своевременное (в идеале с доступным опережением) и согласованное развитие как собственно стратегии, так и деловых способностей фирмы, а также специальное управление стратегическими преобразованиями в целях преодоления возможного сопротивления им (например, со стороны консервативной организационной культуры).
Баланс между настоящим и будущим
Новые условия формируют новый баланс между стратегической и оперативной работой фирмы (между стратегическими и текущими акциями).
Современная фирма ведет как бы "двойную жизнь". С одной стороны, она должна выдерживать конкуренцию на уже занятых ею рынках и совершенствовать в этой связи свою текущую деятельность. В противном случае, а именно проиграв в текущей конкуренции и (возьмем предельный случай) обанкротившись, предприятие одновременно лишается и будущего.
С другой же стороны, коль скоро частые и радикальные изменения стали основным законом бизнеса, фирма должна столь же настойчиво и систематически изучать и строить свое будущее с тем, чтобы наименее болезненно переходить к нему.
Имеются многочисленные свидетельства тому, что инновации проходят в своем развитии определенный "скрытый период", и что фирмы, не сумевшие распознать истинные пределы своих технологий и продуктов, не создавшие инноваций или отставшие в их "скрытой" фазе, в итоге не справляются с очередными стратегическими разрывами. В этом случае срабатывает правило: " ... если вы не участвуете сегодня в создании завтрашних рынков или не знаете, что будет происходить на этих рынках, маловероятно, что вы будете на них конкурентоспособными".
Таким образом, необходим разумный баланс между настоящим и будущим: не защитив свой сегодняшний бизнес, фирма не имеет будущего; равным образом, не выделив должные ресурсы под будущее развитие, она может лишиться его. Вместе с тем это равновесие вовсе не гарантировано и не достигается автоматически: стратегическая и оперативная работа - это два противоположных типа организационного поведения (творческое, предпринимательское решение совершенно новых проблем - в первом случае, и, скорее, рутинная исполнительская деятельность - во втором), которые могут различаться до полной несовместимости и взаимного отторжения.
Нетрудно также представить себе управляющего, который настолько перегружен оперативными задачами и отягощен проблемами текущего выживания фирмы, что лишен возможности выполнять функции стратегического руководства. В этом случае нормальный баланс не состоялся из-за примитивного дефицита управленческих ресурсов. (К сожалению, противоречие разрешается обычно в пользу текущих решений как более злободневных, что в большинстве случаев недальновидно.)
В первой половине столетия фирма практически не сталкивалась с подобными проблемами: она действовала в "спокойной" стратегической обстановке и решала по преимуществу оперативные задачи. По этой же причине переход к стратегическому управлению встретил сопротивление и отторжение, поскольку отсутствовали адекватные предпринимательские ресурсы и предпринимательская организационная культура, специальные навыки и опыт, необходимая информационная база, должные ответственность и мотивация и пр.
Именно в указанном выше смысле современная фирма должна трансформироваться в организацию, способную совместить предпринимательскую, с одной стороны, и текущую конкурентную деятельность, с другой, и способную гарантировать равноправие стратегических и оперативных решений. Само достижение этого баланса становится актуальной задачей менеджмента.
Список использованной литературы
1. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. Учебник. М.А. Чернышев и др. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 506 с.
2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.
3. Блажевич А.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – Уфа.: УГНТУ, 2005. – 102 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для вузов. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2003. – 292 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 480 с.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
- Система статегического управления и система целеполагания - это единая система.
- Должны быть две стратегии организации: стратегия постоянного улучшения - стратегия «от достигнутого», и стратегия перевода предприятия на новый более высокого уровня развития - стратегия скачка, и это две совершенно разные стратегии, основанные на совершенно разных принципах. Первая - это классическая стратегия не включающая вопросов о и ей посвящено большое число работ, вторая только зарождается, ей, например, посвящены статьи .
- Петросян А.Э. (2015). Природа организационных целей (концептуальный портрет в историческом интерьере) // Вестник Омского университета. No3. С. 68-78.
- Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2014). // Стратегический менеджмент. №4. С. 304-316.
- Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2016). // Проблемы экономики и менеджмента. №6. С. 4-30.
- Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2016). // Проблемы экономики и менеджмента. №11. С. 3-29.
- Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2016). // Проблемы экономики и менеджмента. № 12. С. 3-13.
- Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2017). // Проблемы экономики и менеджмента. №3. С. 7-14.
- Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2017). // Менеджмент сегодня. №2. С. 116-132.
- Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2017). // Менеджмент сегодня. №3. С. 196-213.
- Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2018). // Менеджмент сегодня. № 1. С. 144-159.
- Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2018). // Менеджмент сегодня. № 2. С. 144-159.
- Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. (2018). « » и « » // «Мотивация персонала и оплата труда» №3, №4 2018;
- Богданов А.А. (1989). Тектология: всеобщая организационная наука. Кн. 1. М.: Экономика. — 304 с.
- Постановка высокой общественно необходимой цели.
- Формирование высокой миссии предприятия – его предназначения в обществе.
- Развитие общества, предприятия, коллектива.
- Предприятие полностью. Сюда относится группа компаний, самостоятельная фабрика и др.
- Стратегическое поле бизнеса.
- Стратегия антикризисного управления: 6 ключевых правил для руководителя
- осуществление функций отдельных частей управления подвергается оценке на базе данных учета прибыли и издержек;
- у стратегической доли имеются свои заказчики и клиенты;
- одна часть хозяйствования независимо реализует материально-техническое снабжение и производственно-сбытовую деятельность.
- Подразделение либо функциональная область деятельности. Здесь имеются ввиду отделы компании, каждый из которых выполняет свои функции. Одна из главных их задач – обеспечение успешного существования стратегических единиц хозяйствования либо организации в целом (маркетинг, логистика, НИОКР и др.).
- организацию специальных центров, которые осуществляют руководство над любой целью;
- выделение определенного количества ресурсов для решения задач, способствующих развитию компании, независимо от того, какой является структура менеджмента производственно-хозяйственной деятельности на данный момент;
- стимулирование и оценку работы, исходя из уровня достижения поставленных целей, подразделений производства и сотрудников, отвечающих за руководство этими отделами.
- определение перспективного плана развития компании;
- наличие альтернативных способов осуществления деятельности;
- постановка стратегических целей организации;
- оценка имеющихся ресурсов и возможностей фирмы;
- составление подробного оперативного бюджета и программ;
- анализ маркетинговой деятельности предприятия с точки зрения имеющихся тенденций;
- рейтинг компании (с учетом существующих целей и планирования) по специальным критериям.
- Стратегия системы менеджмента качества предполагает составление плана, который в свою очередь подразумевает разработку, бюджетирование и прогноз. Причем последний делают до момента создания стратегических планов, и осуществляется он с помощью анализа предприятия, в ходе которого обнаруживаются риски и возможности роста. При составлении программы действий учитываются время (как далеко вперед нужно заглянуть в целях развития?), величина (предположительные масштабы изменений?), направление (каким будет будущее?).
- На основе процесса предвидения компания разрабатывает проект развития. Соответствующие цели должны формироваться с учетом результата работы структурных подразделений. Это осуществляется с помощью составления определенного порядка действий и бюджета. Производственно-финансовое планирование предполагает оценку стоимости программы и распределение имеющихся ресурсов;
- Реализация процесса развития компании подразумевает определение возможностей организации в будущем, формирование корпоративной культуры, координирование управления качеством и всей структурой по определенному плану развития.
- Руководство стратегией предприятия выполняет контрольную функцию. Мероприятия осуществляются под наблюдением, которое заключается в согласовании последовательности целей, координировании решений различной степени и программ развития структурных подразделений (на высоком уровне администрирования).
- Мотивационная программа, конечная цель которой – достижение результатов выбранного пути развития. Он предполагает разработку комплекса стимулов, которые приведут к оперативному решению поставленных целей. Процесс осуществления долгосрочных планов непрерывно контролируется. Это делается для того, чтобы предвидеть возможные угрозы, выяснить отклонения и ошибки от принятой политики в области развития организации.
- Стимулирование персонала: материальное и нематериальное
- программ;
- планирования;
- стратегий;
- проектов и др.
- видение – представление предприятия в будущем, согласно желаниям и возможностям;
- область бизнеса – сфера деятельности, связанная с определенной хозяйственной программой, единицей и др. Конкретизация вида занятий необходима для оценки перспектив развития и уточнения определенного места компании и ее возможностей;
- миссия или роль организации в жизни общества. В широком смысле – грамотно выраженная совокупность главных целей организации;
- стратегия – объединенная программа действий, разрабатываемая для достижения конкретных целей. В ее составе – перечень правил для принятия важных решений, который применяется для определения главных курсов.
- планирование – совокупность мер для выполнения выбранной организацией стратегии, которая направлена на решение задач по распределению ответственности и функций персонала и подразделений, которые принимают участие в осуществлении развития. Также подразумевается разработка программ.
- администрирование с помощью выбора позиций стратегического характера;
- долгосрочное планирование, направленное на развитие компании.
- руководство в условиях неожиданностей стратегического характера;
- управление при слабых сигналах;
- ранжирование для оптимального развития фирмы.
- 4 ошибки в работе с клиентами, которые мешают сейлзам продавать больше
- направление (что будет? каковы тенденции?);
- время (насколько вперед мы хотим заглянуть?);
- величина (какое значение будут иметь возможные перемены?).
- создание ресурсного, информационного, управленческого блока;
- оценка внешних и внутренних условий предприятия;
- разработка программы действий для процессов управленческого влияния;
- создание команды ведущих специалистов для планирования комплекса мероприятий, направленных на стратегические изменения;
- упорядочивание информации;
- обеспечение менеджеров компании, которые несут ответственность за принятие важных стратегических решений, необходимыми данными;
- определение состава необходимых для управления знаний и возможности их предоставления;
- сравнение технических средств управления с правилами создания блока информации. Организация документооборота;
- обнаружение препятствий, воздействующих на динамику системы стратегического управления;
- обоснование перемены деятельности компании, набора новых сотрудников или переподготовки (менеджеры должны видеть пути достижения эффективного действия системы);
- прогноз развития компании. Стратегическое руководство может создаваться по-разному. Необходимо найти альтернативы его создания, учитывая переменчивость внешней среды.
- формирование на основе методологического подхода принципов и положений системы с учетом специфики предприятия (миссия, размеры, количество ресурсов разного рода, положение на рынке и др.);
- минимизация общих параметров для достижения определенных целей и экономии ресурсов в управлении развитием фирмы;
- выбор цели для создания системы стратегического управления организацией на основе анализа текущей ситуации в компании, а также доказанного соответствия перспективы и необходимости построения системы управления с количеством выделенных на это ресурсов либо вероятности достижения цели.
- продвижение товара либо бизнеса в целях его будущей продажи другим участникам рынка;
- максимальное получение прибыли и укрепление благосостояния всех собственников компании;
- поддержка при наличии у собственников бизнеса других видов коммерческой деятельности. Осуществляется в целях снижения рисков;
- удержание рыночной доли на нужном уровне в течение длительного времени в целях получения стабильных доходов.
- собрать информацию и сформулировать цели и миссию самостоятельно;
- уточнить мнение собственников о главной задаче и назначении компании.
- Развитие бизнеса в условиях кризиса: как повысить продажи в 2 раза
- уровень агрессивности политики маркетинга: активный PR, большое количество рекламы и др.;
- цена товаров и услуг компании;
- стоимость сопутствующих услуг;
- возможность предоплаты, отсрочка платежей (больше подходит для развитого бизнеса).
- гамбургеры продаются с наценкой 20 %. Если заказ на 500 рублей и более – доставка бесплатная, при меньшей сумме – 100 рублей;
- постоянным клиентам скидка 5 % от заказа;
- реклама отсутствует. Делают ставку на эффект «сарафанного радио»;
- происходит продвижение акций партнеров компании – ресторанов фастфуда. Взамен предлагаются скидки или другие привилегии.
- Финансовый директор: функции, обязанности, как выбрать и уволить
- Анализ среды.
- построение среднесрочных целей;
- определение миссии компании, которая выражает смысл ее функционирования;
- формулирование долговременных задач.
- Стратегия, реализованная на практике. Она носит критический характер, так как в случае успеха приводит компанию к достижению заветных целей.
- после внедрения управлением развития компании идет процесс осуществления стратегии, руководство на каждом уровне решает предназначенные для него задачи и выполняет определенные функции;
- организация оперативного поступления ресурсов для осуществления стратегии, создание плана реализации целевых установок в рамках стратегии. Это задача высшего менеджмента;
- разъяснение сотрудникам целей развития и планов компании. Это делается для того, чтобы персонал организации ясно понимал смысл деятельности и легко вовлекался в процесс осуществления стратегии.
- Контроль и оценка.
- Оценка стоимости бизнеса: виды, этапы и формула расчета
- внутреннее устройство и его изменения, обеспечивающие чувствительность компании к внешним переменам;
- возможности компании, которые способствуют ее эффективности на долгий срок и достижению намеченных целей.
- перечень требований к социальному поведению, соблюдение которых помогает компании быстрее добиться целей;
- умение восстанавливать используемые ресурсы (информационные, материальные, кадровые, финансовые).
- коммуникации внутри компании и процедуры;
- степень организации производства;
- организационные функции конкретной группы или лица;
- потенциал и мощность оборудования по передаче и переработке информационных потоков;
- оборудование на производстве, используемые технологии, сооружения, их возможности и мощности;
- культура организации, которая включает ценности и нормы, лежащие в основе организационного поведения;
- структура высшего менеджмента, распределения полномочий и функций в соответствии с должностью.
- степенью мотивации сотрудников к участию в деятельности, связанной с развитием компании, умением справляться с трудностями;
- квалификацией и владением навыками на профессиональном уровне в области исследования рынка, проектирования и др.;
- отношением к переменам;
- умением разрешать соответствующие проблемы в системе стратегического управления;
- способностью к решению вопросов, связанных с проведением организационных инноваций.
- решение задач, направленных на осуществление деятельности функциональных подразделений, включая управление персоналом;
- обеспечение компании нужными профессиональными кадрами в соответствии с выбранной стратегией;
- преодоление возможных трудностей в области общего и децентрализованного руководства кадрами;
- организация внутренних условий на высшем уровне: ценности, приоритеты, культура компании побуждает воспроизводство и комплексное использование трудовых возможностей, а также усиление стратегического контроля.
- - четко сформулировать видение (представление) собственниками образа фирмы в перспективе и главное направление ее развития (главную стратегическую цель, миссию);
- - установить цели и контрольные параметры бизнеса (долю рынка определенного ассортимента продукции или оказываемых услуг, ориентировочные объемы производства и продаж, показатели эффективности);
- - определить тип предприятия и способы управления бизнесом и собственностью;
- - проанализировать сильные и слабые стороны фирмы, выявить ключевые факторы успеха и возможные угрозы (причинно-следственный анализ, метод SWOT);
- - выработать требования и критерии оценки основных видов деятельности;
- - вскрыть основные проблемы в фирменной системе управления и во внешнем окружении;
- - сформулировать общие требования к управленческим подсистемам (инвестиций и развития, организационного развития, управления качеством, планирования и контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учета, информационного обеспечения управления);
- - установить цели и общие требования к использованию объектов, находящихся в собственности, и активов фирмы.
- - на предприятии имеется точная система целеполагания (установления и распределения целей и задач);
- - желаемый образ будущего фирмы доведен в письменном виде до каждого сотрудника, принимающего решения;
- - поощряется инициатива работников;
- - существует четкое распределение полномочий и ответственности.
Организационная характеристика и определение миссии транспортной компании ООО "Аэроэкспресс". Описание стадий жизненного цикла организации и анализ системы стратегического управления. Разработка конкурентной стратегии и концепции развития предприятия.
курсовая работа , добавлен 17.06.2015
Пять основных компонентов стратегического управления. Характеристика объектов стратегического управления. Отличительные признаки стратегического и оперативного управления. Переход от планирования к менеджменту. Базовые стратегии и виды конкуренции.
шпаргалка , добавлен 05.05.2009
Стратегия как детальный всесторонний комплексный план для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей. Классификация стратегий в теории стратегического управления. Определение стратегии для фирмы, основные области ее выработки.
контрольная работа , добавлен 27.12.2010
Основные принципы оценки эффективности стратегии организации. Характеристика и анализ целей, миссии организации. Анализ стратегического управления на примере компании ОАО "ФосАгро". Пути повышения эффективности стратегического управления в компании.
курсовая работа , добавлен 27.09.2012
Основные способы оценки внутренней и внешней эффективности стратегического управления компанией. Направленность на повышение уровня качества производства товаров и услуг в основе японской системы стратегического управления. Проблемы разработки стратегии.
контрольная работа , добавлен 29.07.2013
Понятие и анализ жизненного цикла организации, определение руководителем стиля управления предприятием. Усовершенствование социальной культуры, организационной структуры и стратегии компании. Основные ситуации взаимовлияния спроса, технологи и товара.
курсовая работа , добавлен 05.02.2011
Предпосылки возникновения и этапы развития стратегического управления. Формирование стратегического видения и миссии компании. Диагностика турбулентного внешнего окружения организации. SWOT–анализ как инструмент анализа внутренней и внешней среды.
Система стратегического управления - это система управления, основанная на разработке программы достижения поставленной цели с учетом имеющихся у организации ресурсов и прогноза внутренней и внешней среды в рамках принятых организацией политик. На реализации принятой стратегии с учетом изменений внутренней и внешней среды, возможных отклонений от принятых программ. При этом подразумевается, что как реализация программы, иак и внутренняя и внешняя среда постоянно контролируется и, при необходимости, проводятся необходимые предупреждающие и корректирующие мероприятия, а даже и корректировка самой стратегии, корректировка поставленных целей.
Собственно стратегический подход в управлении крупными корпорациями развивался с двадцатых годов прошлого века, но только в 1962 г. термин «стратегическое управление» был принят в менеджменте. Сейчас уже общепринято, что стратегическое управление является самым эффективным способом управления, и не только в бизнесе, но и в управлении любыми организациями, как коммерческими, так и некоммерческими, - любыми социальными организациями.
Основой и отправной точки системы стратегического управления является цель организации - конкретная измеримая цель, и миссия организации - предназначение организации в обществе. В коммерческих организациях целью обычно является прибыль (или ее производная) а миссией - удовлетворение потребностей потребителей, через которое коммерческая организация и получает прибыль. В некоммерческих организациях и цель, и миссия, заключается в удовлетворении потребностей общества, только цель должна определяться как конкретная измеримая цель. При общих размытых формулировках цели управление не может быть эффективным.
Сама постановка цели организации не входит в задачу системы стратегического управления, входит только разработка частных целей - "дерева целей". И в этом основная проблема: во-первых, при этом цель организации является внешней по отношению к ее руководителям и персоналу и не является внутренним мотивом их деятельности - необходима внешняя мотивация. Во-вторых, как уже отмечалось, при изменении внуьренней и внешней среды возникает необходимость корректировеи цели организации, а это уже выходит за рамки системы стратегического управления - это прерогатива системы целеполагания. Однако, как отмечается: Более того, «приходится признать, что теория в части, касающейся организационных целей, зашла в тупик» .
Более того, жаже сформулированные цель и миссия организации еще не позволяют разработать программу достижения поставленной цели. Необходимо видение организации, которая сможет исполнять заданную миссию и обеспечить достижение поставленной цели. Пожалуй, формулирование этого видения является самым сложным моментом в стратегическом управлении. Ведь видение организации и ее цель взаимосвязаны и именно видение организации определяет цель, которую может ставить и достигать организация. Это говорит о том, что система целеполагания и стратегического управления - это единая система . Однако "видение" - это огромный массив неструктурированной разнородной субъективной информации. Необходимо на базе "видения" формировать необходимую и достаточную систему ключевых положений, определяющих деятельность организации - парадигму организации . Текущий парадигму "как есть" и парадигму "как должно быть" обеспечивающую максимально достижимые результаты организации.
Определив же парадигму "как должно быть", можно задать частные стратегические цели и программы практического достижения этой парадигмы и, реализовав эти программы, построить организацию, способную исполнять заданную миссию и обеспечить достижение поставленной максимальной цели.
С точки зрения кибернетики, система стратегического управления - это система управления, имеющая несколько цепей обратной связи, имеющая цепи обратной связи, как на оперативном уровне, так и на стратегическом. Система управления, анализирующая и контролирующая как реализацию планов и программ деятельности, так и реализацию самой парадигмы организации "как должно быть". Система, проводящая необходимые коррекции (управление) для достижения поставленной цели.
Главная цель любой организации - это ее развитие. Если деятельность организации не будет обеспечивать ее постоянное развитие - постоянное совершенствование парадигмы "как должно быть" (неизбежное при изменениях внешней среды), то она просто не выдержит конкуренции, со временем обанкротится или станет ели-ели сводить концы с концами. И это развитие идет двумя путями: эволюционным (постоянное улучшение за счет отдельных локальных изменений) и революционным (переводом на новые более высокие уровни развития за счет совершенствования парадигмы "как должно быть" - проведения соответствующих системных изменений). Эволюционный путь идет достаточно безболезненно, но и результаты невелики. Кроме того отдельные несистемные изменения приводят к накоплению противоречий, а со временем и к возникновению проблем и кризисов. При этом, как писал еще Александр Богданов, организация или умирает, или разрешает проблемы и кризисы революционным путем .
Выводы
Список литературы
Редакция 2018 года
__________________
Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Система стратегического управления организации"
Стр. 2
26.09.2015 11:51 Варвара
В чем заключается стратегическая направленность формирования организационной культуры? |
26.09.2015 18:51 Стратегическая направленность – это направленность не на ближнюю перспективу, а на дальнюю перспективу предприятия. Формирование культуры рассчитанное на эффективность в ближней перспективе – это материальная мотивация. Формирование культуры рассчитанное на эффективность в дальней перспективе – это социальная мотивация: |
14.03.2016 11:16 Игнат
Механизмы реализации стратегического управления на предприятии |
14.03.2016 14:08 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.
Здесь можно сравнить стратегическое планирование и стратегическое управление. Стратегическое планирование – это, в основном, постановка планов и подведение итогов их выполнения. Стратегическое управление – это непрерывный анализ хода работ, непрерывное прогнозирование ситуации (с учетом изменения среды), контроль, и, самое главное, – это механизмы коррекции текущей деятельности по трем направлениям: перераспределение ресурсов, мобилизация коллектива, использование резервов. Это корректирующие и предупреждающие действия. Стратегия – это процесс! |
22.02.2017 19:56 Татьяна
В чем заключается психология стратегического управления? |
22.02.2017 21:32 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н. |
Перед руководителем часто встает вопрос о стратегических целях предприятия: «Как можно их достичь?». Ответ кроется в разработке систем соответствующего управления.
Система стратегического управления – это комплексное руководство, которое базируется на разработке и осуществлении специальной программы, подразумевающей достижение стратегических целей организации. При этом учитывается специфика политики компании и количество ресурсов, которыми она располагает. Реализация плана находится под постоянным контролем. В случае необходимости проводятся мероприятия предупреждающего и корректирующего характера. Может в корне меняться и сама стратегия.
Стратегическое управление крупными компаниями начало зарождаться в 20-х гг. прошлого столетия. Однако лишь в 1962 году в теорию менеджмента был введен этот термин. В настоящее время такой подход является наиболее эффективным как в бизнесе, так и в организациях некоммерческого сектора.
Лучшая статья месяца
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Существуют несколько групп объектов, предполагающих стратегическое руководство и соответствующие трем уровням, которые образуют структуру организации.
Это комплекс, включающий виды деятельности организации, которые выделяются для осуществления независимой политики в области производства, коммерции, технических вопросов, а также содержат продуктово-рыночную сегментацию. Чаще всего стратегическое поле хозяйствования предприятия с широким ассортиментом продукции разделяется на соответствующие доли бизнеса. Единицей предпринимательского дела в этом случае является такая организационная часть внутри фирмы, которая подразумевает некую ответственность за план развития компании в определенных сегментах рынка.
Система стратегического управления предполагает серьезное влияние на нее концепции единиц хозяйствования, которые являются важными компонентами в подобном менеджменте.
Части бизнеса в планировании развития организации отличаются в соответствии с подходом к дроблению торговой деятельности. Сегмент - это часть рынка, выделенная по определенным критериям и предполагающая реализацию продукции компании. Все объекты на этом участке должны иметь какие-то общие черты.
Стратегические единицы хозяйствования идентифицируются преимущественно с помощью субъективных оценок. Обусловлены следующие основные критерии их выделения :
Основная задача единицы управления заключается в достижении всех намеченных целей. Это может быть выход на новый рынок, снижение издержек, увеличение доли торговой территории и др.
Система управления стратегией предприятия на сегодняшний день получила широкое развитие. Она предполагает:
Задачи системы стратегического управления:
Система долгосрочного планирования развития организации заключается в следующем:
Когда появилась система стратегического управления
Порядок руководства стратегией сегодня стремительно развивается и как научная дисциплина, и как система менеджмента. В нем представлены различные школы, каждая имеет свой подход к достижению поставленных целей.
Изменение строя финансовой системы Российской Федерации и интеграция нашей страны в мировую экономику стали плодородной почвой для начала многих исследований и разработок в сфере стратегического менеджмента:
В пример можно привести региональные платформы, которые имеют стратегическую направленность: план развития Сибири, федерально-целевая программа социально-экономического улучшения «Юг России», ФЦП изменения Калининградской области и многие другие.
Существует большое количество подходов и размытое определение структуры итоговых результатов в управлении стратегией, которые ухудшают качество менеджмента и нуждаются в уточнении упомянутых выше терминов.
В общем виде можно сказать : системы управления в стратегическом менеджменте предполагают деятельность по созданию миссии, разработки главных целей предприятия и путей их достижения, которые будут способствовать развитию компании во внешней среде через ее изменения и преобразования самой организации. Система руководства подразумевает постоянный выбор и осуществление различных стратегий и целей предприятия.
С позиций современной теории бизнес-систем компания рассматривается как важный компонент программы высокого уровня, который способен выполнить в ней какую-либо функцию. Такой подход содействует формированию коммерческого успеха и удовлетворению некоторых потребностей. В итоге важным моментом является развитие функциональной составляющей компании в конструкциях более высоких уровней.
Организация деятельности в рыночной системе осуществляется реализацией саморегулирующей функции рынка, которая дополняется координированием экономики со стороны государства и других субъектов. Именно в данной теме применяется термин «стратегическое управление социально-экономическим развитием страны».
Основные элементы системы стратегического управления предприятием
Руководство развитием организации включает в себя пять главных элементов, которые формируют следующую цепочку целевых и перспективных решений:
Основные системы стратегического управления организации
Менеджмент, основанный на прогнозировании возможных изменений, делится на два вида:
Успешное развитие компании базируется на принятии экстренных решений, которые делятся на такие виды менеджмента, как:
Система управления задачами роста организации (которая базируется на экстренных решениях) не подразумевает замену собой планирования, а предназначена для восполнения пробелов в постоянной реализации программ. Эти две системы дополняют друг друга: составление планов происходит на регулярной основе для определения новых сфер деятельности компании, а также для координирования функций определенных подразделений. Система стратегического управления задачами нужна для руководства в случаях возможных отклонений от направлений, которые, как правило, могут появиться при возникновении других возможностей и при влиянии преимуществ и недостатков деятельности компании.
Такой стиль руководства строится в течение года и подразумевает включение этих вопросов в комплексное внутрикорпоративное планирование, итоги которого выражаются в перечне задач стратегического характера, представленных в форме программных изменений, и в системе оперативных смет и программ по настоящей деятельности компании, направленной на решение насущных задач.
В зависимости от степени стабильности внешних условий (время для принятия решений) делается выбор какого-либо вида управления. Каждый тип администрирования используется при определенном показателе (уровне) нестабильности.
Какую роль играет стратегическое планирование в системе управления
Планирование стратегии заключается в следующих подфункциях – создании прогнозов, разработке самого плана развития, составлении бюджета.
Предвидение является предшественником разработки стратегических планов. Главным образом оно основывается на анализе большого количества факторов внутренней и внешней среды, который проводится с целью выявления перспектив организации и оценки рисков. Систематический прогноз позволяет разработать верный подход к стратегии компании.
Прогнозирование включает три измерения :
С помощью данных анализа высший менеджмент компании разрабатывает миссию (которая выражает глобальную цель), выясняет возможности развития организации, создает стратегическую программу.
Система руководства развитием предприятия нуждается в согласованности стратегических целей организации с результатами функционирования определенных подразделений. Увязка осуществляется с помощью создания программы действий и формирования бюджета.
Бюджетирование включает в себя распределение ресурсов и оценку стоимости проекта.
Формирование системы стратегического управления предприятием: 14 эффективных мероприятий
При внедрении системы развития предполагается:
Осуществить эти мероприятия можно в несколько этапов:
Шаг 1. Формирование миссии и конечной цели организации.
В наше время большое распространение получила точка зрения о том, что компания создается, в первую очередь, только в целях больших заработков акционеров. Такое мнение особенно принято в кругу финансистов. Тем не менее, на практике все выглядит иначе.
Система стратегического управления процессами и организацией включает в себя различные цели (их может быть очень много или они отсутствуют совсем). Перечислим некоторые из них:
В итоге директор по финансам имеет возможность определить конечную цель компании и ее миссию двумя главными способами :
Часто бывает, что владельцы бизнеса не в силах определить смысл создания и развития своего дела. Во многих случаях предпосылками организации компании являются обычные увлечения. Бизнесмен мог и не преследовать на первых этапах коммерческих целей. Предприятия создаются и благодаря возникшим подходящим условиям. Таким образом, процесс сбора первоначальной информации для создания системы стратегического управления усложняется.
Шаг 2. Разработка рыночной и финансовой стратегии фирмы.
Когда станет ясной конечная цель, необходимо понять, каким образом ее можно достичь. Ответ лежит в проекте развития компании. Перед началом осуществления целей составляется план, который нужно разделить на небольшие части.
Программа развития формируется с учетом всех возможных препятствий (финансы, рынок и др.), которые имеются в настоящее время или могут возникнуть. Например, в определенной ситуации на конкретном этапе реализации замысла могут потребоваться серьезные вложения капитала, которые собственники не в силах осуществить. В этом случае план должен содержать решение (можно продать активы, оформить кредит и др.).
Шаг 3. Создание долгосрочного бизнес-плана компании.
После того как способы достижения целей намечены, можно перейти к работе над финансово-экономической стороной проекта (бизнес-план).
В данном случае очень высока роль финансиста, так как необходимо сделать грамотную оценку разработанной программы и оцифровать некоторые организационные моменты.
Приведем пример. В небольшом городе R проживает около 500 тысяч жителей. 5 % от этого числа – клиенты компании «Альфа». Каждый двадцатый человек, проживающий здесь, обращался в эту компанию хотя бы один раз, в идеальном варианте пользовался услугами постоянно. Ставится задача обрабатывать минимум 10 тысяч заявок в течение одного месяца, средний чек по которым должен равняться 500 рублям. В итоге оборот за месяц – около 5 миллионов рублей.
Подробный план экономиста должен содержать шаги для достижения поставленной цели. Собственники бизнеса хотят, чтобы компания в течение пяти лет ежемесячно принимала около 10 тысяч заявок, при росте загрузки вместе с динамикой, как показано на графике.
График «Динамика роста заявок компании Альфа». Заданное число заявлений возможно обработать, если в наличии будут следующие ресурсы: поставщики, финансы, транспортные средства, курьеры, администраторы и др. Этим объясняется одновременность создания планов закупок и продаж, расходов по управлению и др. В итоге система развивающего руководства содержит стратегию, которая становится детальным финансовым планом достижения определенных показателей, подтверждающих успешность целей.
Шаг 4. Подготовка бюджета.
В сравнении с бизнес-планом бюджет является краткосрочным инструментом в системе стратегического управления. Однако ему присущи такие черты, как конкретность и адресность. Смета отражает ресурсы, которыми владеет компания на краткосрочный период, и выявляет возможности достижения целей.
В результате у руководства компании есть возможность ежемесячно контролировать соответствие результатов деятельности стратегической цели. При возможном отклонении подразумевается активное вмешательство в процесс.
Шаг 5. Формирование финансовой политики
Современная система стратегического управления во многом основывается на экономических вопросах. Перед руководством встает задача, которая заключается в определении вида инструментария. Это необходимо для того, чтобы не выйти за рамки запланированного бюджета.
Например:
Финансовая политика является одним из самых важных факторов, определяющих успех коммерческой деятельности.
Так, компания занимается доставкой фастфуда и осуществляет следующий курс:
Финансовая политика должна соответствовать системе стратегического управления. Поправки в нее вносятся в зависимости от факторов внешней среды и рыночной конъюнктуры.
Как функционирует внедренная система стратегического управления на практике
Разработка системы стратегического управления предполагает последующее внедрение. Функционирование действующей программы охватывает такие этапы.
Он является отправной точкой, так как формирует базу для создания миссии и определения целей организации, а также разработки плана развития. Внутренняя среда компании рассматривается по следующим сферам: организация управления, маркетинг, персонал, производство, финансы и учет. Исследование внешней же предполагает выявление политических, социальных, экономических, конкурентных и международных факторов. При этом наружное окружение разбивается на два элемента: микро- и макросреда (соответственно прямое и косвенное воздействие). Главная цель стратегического анализа – это обнаружение благоприятных и негативных факторов, преимуществ и недостатков компании.
Процесс, подразумевающий формулирование миссии и целей, состоит из трех подпроцессов :
В рамках системы стратегического управления долгосрочное планирование выражается в выявлении возможностей развития компании и их оценки. Затем выбирается лучшее альтернативное решение. Применяется определенный инструментарий, который использует количественный подход к составлению прогнозов, портфельный анализ и разработку примерного сценария будущего развития компании.
Программа реализуется посредством разработки процедур, бюджетов и программ, которые являются кратко- и среднесрочными планами осуществления поставленных целей. Главные составляющие успеха в реализации стратегии:
Результаты работы системы подвергаются оцениванию. Обратная связь выполняет контролирующую функцию, при выявлении отклонений происходит правка предыдущих этапов.
Последовательное выполнение работ, связанных между собой перспективным анализом, формулирование и осуществление стратегии входит в состав руководства развитием компании.
Сам процесс создания программы называется циклическим (итеративным). Выбор стратегического пути может осуществляться при анализе внешней среды. Для оценки развития требуется еще и внешнее исследование. Перемена системы стратегического управления предполагает проведение мониторинга и корректировки соответствующих решений и планов.
Мнение эксперта
Место стратегическому планированию есть всегда
Павел Бусыгин ,
вице-президент Пробизнесбанка
В нашей банковской группе президент является главным заказчиком всех работ, касающихся стратегического развития. Деятельность в этом направлении началась после того, как он осознал целесообразность и необходимость внедрения системы руководства стратегией.
Все понимают программу развития по-разному. Для меня это дорога от настоящего положения компании к желаемому. Грамотно составленный план дает ответ на вопрос о том, как прийти к цели, которую ставят перед компанией ее собственники.
В начале стратегического планирования мы поступили традиционно – проанализировали внешние условия, ожидания акционеров компании, лучшие мировые примеры. Изучили данные об отрасли и макроэкономике, количественные сведения о развитии компаний конкурентов, выявленные плюсы и минусы нашей компании в сравнении с оппонентами, результаты исследований рынка и клиентской базы. При этом, постоянно работая над системой стратегического управления, мы не ставим цель создать академически точный труд. Время, отведенное на расчеты, может длиться очень долго, тем самым мы рискуем так и не «сделать выстрел», теряя время на бесконечные проверки. Для нас стратегия – это совокупность гипотез, и важно умение их проверить, выяснить, какие пригодны для работы, а какие нет. Главными становятся гибкость и оперативная адаптация к возможным переменам.
Наша компания уделяет значительное количество времени для проверки стратегических гипотез, уточнению пути и обратной связи. Цикл мониторинга длится месяц. В это время на специальных сессиях обсуждаются стратегические вопросы, анализ и поправки в дальнейших действиях.
Управление развитием на первоначальных этапах предполагало вовлечение высшего менеджмента, создание специальных групп, выполняющих различные функции. В настоящее время в этот процесс включился рядовой персонал, который высказывает свои идеи по поводу осуществления изменений в компании. Это объясняется тем, что сотрудник работает с клиентами, а значит, владеет информацией о них. Таким образом, стратегия компании представляется для него более ясной, чем у начальников. Поэтому мы и вовлекаем весь персонал в процесс разработки и осуществления стратегии.
Большое внимание уделяется различным мнениям о стратегии на всех уровнях. Мы пытаемся составить цели, задачи, программу мотивации персонала таким образом, чтобы все функционировало ради успешного развития. Такой подход позволяет создать в компании атмосферу, способствующую реализации всех стратегических планов.
Наша банковская группа существует уже 12 лет, и за это время мы прошли несколько периодов долгосрочного планирования. Случалось, что некоторые стратегические программы не воплощались в жизнь до конца. Этому есть довольно распространенные причины: малое число участников при составлении, отсутствие необходимых коммуникаций и связей с программой мотивации, временной разрыв между реализацией и планированием и многое другое. Мы поставили перед собой цель, результат которой выражается в формировании эффективного механизма управления стратегией. Он уже частично создан, однако мы продолжаем работать в данном направлении.
Тем не менее, у компании с имеющейся системой стратегического управления, которой она уделяет должное внимание, есть преимущество над конкурентами, выраженное либо в успехе на рынке, либо в меньшем количестве издержек. При любом исходе акционерам предполагается большая отдача вложенных средств. Результат в этом случае является долгосрочной тенденцией, а не причиной удачной конъюнктуры.
Каким должен быть конечный продукт системы стратегического управления компанией
Структура системы управления развитием предприятия выражается в виде двух составляющих :
Потенциал организации содержит:
Обратите внимание, что к потенциалу организации нельзя отнести все товары и услуги, предложенные ею на рынке, а только те, которые оцениваются как прибыльные. Это значит, что если компания реализует высококачественную продукцию с использованием в производстве новейших технологий, товары и услуги отличаются от конкурентных, то ассортимент будет иметь спрос.
Чувствительность к внешним изменениям в коммерческой деятельности подразумевает наличие у высшего менеджмента навыков оперативного выявления отклонений и последующего грамотного толкования перемен. Важным является умение руководителя адекватно отреагировать на ситуацию, что подразумевает под собой наличие стратегического потенциала, испытание и внедрение недавно появившихся товаров, услуг, технологий.
Ресурсы компании и ее возможности определяются структурой организации и качеством работы персонала.
Архитектонику организации составляют:
Уровень качества работы персонала определяется:
Эффективность управления развитием организации во многом зависит от умения высшего менеджмента компании развивать и модернизировать свои возможности.
Как работает система стратегического управления персоналом
Управление персоналом в этой ситуации – руководство для создания высококвалифицированных кадров в компании с учетом динамики внешней и внутренней среды, которая помогает организации достигать долгосрочных целей, развиваться и выживать. Главная цель управления кадрами заключается в обеспечении нормального состояния внутри и извне компании, формировании кадров в перспективе.
Система стратегического управления персоналом предполагает:
Главный принцип в управлении развитием компании – это разделение функций и задач в соответствие со стратегией и иерархическим уровнем исполнения.
Субъектами стратегического руководства кадрами являются менеджеры высшего звена и система управления персоналом компании.
Объекты системы управления персоналом – коллектив компании, принятая в отношении сотрудников политика, целевые взаимосвязи и структуры, динамика развития трудовых ресурсов, технологии управления, базируемые на подходах к стратегическому администрированию кадрами.
Разработка порядка стратегического руководства трудовыми кадрами осуществляется, основываясь на внутренних факторах производства. В итоге разрабатывается полная концепция развития сотрудников компании и самой организации в соответствии с программой развития в долгосрочной перспективе.
Стратегическое управление - это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.
В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.
Прежде всего должна быть поставлена определенная цель. Поскольку может быть несколько путей ее достижения, то на основе стратегического анализа осуществляется выбор наиболее предпочтительного варианта. Затем разрабатывается стратегия как инструмент перевода предприятия из текущего состояния в целевое.
Для разработки стратегии необходимо сделать следующие шаги:
Глубокая проработка и детализация базовых элементов стратегии позволяет провести диагностику системы управления фирмой и выработать рекомендации по совершенствованию отдельных подсистем.
Рассмотрим некоторые составляющие стратегического управления, которым уделяется мало внимания в отечественной специальной литературе.
Миссия предприятия представляет собой решение собственников о его предназначении, смысле существования - сферах и направлениях деятельности, производимых товарах и услугах, рынках сбыта. Четко сформулированная миссия доводится до всего персонала. Опыт западных и отечественных фирм подтверждает ее важную роль. Зная миссию сотрудники могут оценивать текущую деятельность фирмы, вносить предложения по ее совершенствованию.
Общая стратегическая цель бизнес-системы, или видение - это желаемый (идеальный) образ будущей фирмы в представлении собственников. Оно отражает наиболее благоприятную для фирмы ситуацию в наиболее благоприятных условиях внешней среды. Таким образом, видение не зависит от текущей обстановки, существующих в данный момент тенденций развития рынков и фирмы. Утвердившись в своем видении, фирма должна не подстраиваться под внешнюю обстановку, а стремиться формировать внешнюю и внутреннюю среды под созданный образ предприятия, выстраивая их в соответствии с выработанным взглядом на окружающий мир.
Видение не содержит в себе конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать предприятию. Являясь желаемым образом фирмы, оно придает ее действиям целенаправленность. Это позволяет работникам не только лучше осознавать, что они должны делать, но и понимать, для чего нужны эти действия, открывает им перспективу, дает уверенность в завтрашнем дне и предоставляет возможность идентифицировать свое будущее с будущим фирмы.
Видение отличается от долгосрочного планирования. Отличие заключается в целях, которых нельзя добиться исходя из достигнутого уровня, т.е. при применении подхода, присущего разработке долгосрочных планов. Как внутренняя среда фирмы (новые технологии, компетенции, формальные и неформальные лидеры и т.д.), так и внешнее рыночное окружение меняются во времени, часто непредсказуемо. Поэтому проблематично использовать достигнутые параметры фирмы для формирования ее желаемого образа. В таких обстоятельствах более эффективно формулирование общей стратегической цели и ознакомление с ней максимального количества работников, которые начинают использовать изменения внутренней и внешней сред для ее достижения. Отсюда можно сделать вывод, что видение становится эффективным инструментом стратегического управления только в том случае, если:
Без этого видение превращается в область прожектерства и фантазий узкого круга лиц, принимающих стратегические решения, снижается эффективность управленческих воздействий, падает доверие коллектива высшему менеджменту.
Выработка видения является исключительной прерогативой собственников. Оно индивидуально и должно указывать на реальную область интересов созданного бизнеса. Только в этом случае видение как ожидание собственников от бизнеса может быть формализовано и стать основой для конкретизации стратегической цели.
Таким образом, ограничения вводят условия, при которых необходимо пересматривать стратегию, что позволяет выбрать оптимальный путь (траекторию) развития из многих возможных. Видение - концепция долгосрочной цели, являющаяся основой для деятельности фирмы. Оно фиксирует общую стратегическую цель компании и главное направление развития, приводящее к ее достижению, а также определяет границы деятельности, что дает возможность свести разработку стратегии к оптимизационной задаче.