Формирование кадрового резерва в организации. Как правильно сформировать кадровый резерв компании Основные цели формирования кадрового резерва
Основные принципы формирования кадрового резерва сводятся к следующим аспектам:
- актуальность кадрового резерва – потребность в кандидатах из кадрового резерва должна быть объективно обоснована и отражать потребности предприятия;
- соответствие кандидата из резерва будущей должности – к квалификации кандидата на замещаемую должность должны быть четко определены профессиональные и компетентностные требования;
- перспективность кандидата из кадрового резерва – ориентация на профессиональный рост и развитие, определение общих требований к кандидату.
В особенности при использовании организационно-управленческой модели отбор кандидатов в кадровый резерв должен учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, а также предполагаемую оценку компетентности будущего управленца на новой должности.
Основными источниками для формирования кадрового резерва в организации выступают:
- руководящие работники (для продвижения вверх по управленческой иерархии);
- главные и ведущие специалисты (для занятия управленческих должностей);
- специалисты, имеющие соответствующее образование и продемонстрировавшие высокую эффективность своей работы;
- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (для долгосрочного развития с последующим замещением на вышестоящих должностях).
Формирование кадрового резерва
Формирование кадрового резерва представляет собой системный подход к отбору конкретных сотрудников организации для их дальнейшего продвижения внутри этой организации.
Концепция формирования кадрового резерва
Данная концепция предполагает выдвижение на управленческие должности таких сотрудников, которые обладают профессиональными компетенциями, демонстрируют хорошие результаты работы и обладают определенными лидерскими качествами. Сообразно этому сотрудники, обладающие положительными критериальными оценками только по одному или двум направлениям, не попадают в кадровый резерв, даже если являются, например, высокопрофессиональными и результативными работниками или могут грамотно организовать работу своих подчиненных.
В зависимости от принятой концепции работы с кадровым резервом, проведенной работы по оценке реальных потребностей компании в резервистах, а также регламента и требований к резервистам, компания может прибегнуть к одной из двух моделей. Формирование резерва в любом случае осуществляется путем оценки кандидатов и их развития с последующим назначением на определенные должности в соответствии с текущими потребностями и существующими резервами.
При прямой модели формирования кадрового резерва происходит формирование списка кандидатов в кадровый резерв без учета критериального отбора. Вместо предварительной оценки резервистов, она производится в момент возникновения потребности в замещении конкретной должности. После проверки кандидатов из кадрового резерва на замещение вакантных должностей, выбранный резервист проходит стажировку в процессе замещения вакантной должности, затем следует испытательный срок, по итогам которого он утверждается в должности, либо его кандидатура признается не целесообразной к утверждению в должности.
Согласно трехуровневой модели, кадровый резерв должен создаваться на основе определенных компетенций, которым должны удовлетворять отбираемые в кадровый резерв сотрудники, что, в свою очередь, должно подтверждаться результатами оценки резервистов. Использование кадрового резерва предполагает повышение профессионального уровня и развитие управленческих компетенций у резервистов до момента, когда в них появится потребность. Результативность развития резервистов определяется итоговой оценкой, согласно полученным результатам формируются целевые группы резервистов, готовых к назначению на замещаемую должность. В отношении остальных резервистов, которые не прошли итоговую оценку, реализуется программа развития кадрового резерва по аналогии с предыдущим этапом, которая опять заканчивается итоговой оценкой.
Модели формирования кадрового резерва применяются в рамках системы развития персонала. Проявляется данный аспект в принципах актуальности кадрового резерва, соответствия резервиста требованиям к будущей должности и перспективность резервиста к будущему развитию в профессиональном и управленческом плане. В качестве результирующего итога работы по реализации модели кадрового резерва является формализация программы работы с кадровым резервом, которая включает оценку потребности в кадровом резерве, регламент требований к резервистам, оценку кандидатов, развитие резервистов и их последующее назначение на определенные должности.
В современных условиях компании исходят из двунаправленной стратегии формирования и развития кадрового резерва на основе оперативной и стратегической потребности в резервистах с учетом оптимизации численности кадрового резерва. В части оценки компетенций применяются процедуры ассессмента, результатом которых является определение уровня развития у сотрудника оцениваемых компетенций. В итоге получается достоверное отражение уровня успешности резервиста в рамках той должности, в которой он оценивается. Актуальным является применение типовых методов обучения и развития кадрового резерва на рабочем месте и вне рабочего места, в том числе с использованием систем дистанционного обучения.
Порядок формирования кадрового резерва
Основным направлением для формирования кадрового резерва выступает вертикальное продвижение во внутренней иерархии организации. В рамках этого производится выдвижение и дальнейшее продвижение по управленческой вертикали сотрудников, обладающих определенными профессиональными навыками и способностями, которые позволят им эффективно выполнять управленческие задачи и принимать объективные решения. Реже формирование кадрового резерва применяется для горизонтальных ротаций при замещении сотрудников в разных филиалах или обособленных подразделениях одного предприятия.
В зависимости от целей формирования кадрового резерва есть две модели:
- Организационно-структурная.
- Организационно-управленческая.
Каждая из них может быть как простой, так и трехуровневой.
В рамках организационно-структурной модели кадровый резерв формируется исходя из планируемых изменений, которые будут осуществлены в рамках существующей оргструктуры организации и в соответствии со штатным расписанием. Фактически, кадровый резерв создается исходя из конкретных потребностей организации, которые возникают вследствие изменений в рамках основной деятельности или запланированного замещения вакантных должностей. В соответствии с данной моделью кадровый резерв формируется на конкретный определенный период времени и по его истечению должен быть полностью использован для полного укомплектования штата предприятия.
Организационно-управленческая модель формирования кадрового резерва основана на том, что в компании определяется реестр управленческих должностей, имеющих ключевое значение для основной деятельности организации. В соответствии с этим реестром для каждой из этих должностей формируется кадровый резерв независимо от того, планируется ли замещение занимающих их сотрудников или в обозримой перспективе явная потребность в этом отсутствует.
Если в организационно-структурной модели кадровый резерв формируется как из внутренних сотрудников, так и из сторонних кандидатов, которые отбираются на собеседованиях заранее, то организационно-управленческая модель предполагает ориентацию исключительно на собственный персонал. Принципиальным отличием также является и тот факт, что организационно-структурная модель позволяет управлять кадровым резервом для должностей любого уровня и сферы деятельности организации, а организационно-управленческая модель предполагает создание кадрового резерва только для административно-управленческих должностей.
Выбор модели формирования кадрового резерва на практике осуществляется на основе тех задач, которые стоят перед предприятием, а также в зависимости от располагаемых финансовых и временных ресурсов. По своему содержанию организационно-структурная модель априори является более оперативной по срокам реализации и менее затратной в плане расхода финансовых ресурсов. Организационно-управленческая модель является более надежной и комплексной, позволяя подготовить и сформировать управленческий резерв заранее и развить у будущих управленцев требуемые профессиональные навыки и качества.
С точки зрения своего назначения, модели формирования кадрового резерва ориентированы на создание условий для объективного замещения персонала, как рядового, так и административного.
Организационно-структурная модель используется при возникновении разовых потребностей у предприятия в замещении персонала, а организационно-управленческая модель в большей степени ориентирована на повышение качества управления внутрифирменными процессами в целом. Однако, организационно-управленческая модель формирования кадрового резерва не исключает составление комплексной программы, основанной на прогнозе возможных изменений исходя из сложившихся на предприятии тенденций в сфере замещения управленческих кадров.
Основными недостатками данных моделей, сложившихся из-за объективных особенностей формирования кадрового резерва, можно считать следующие:
- низкий профессиональный уровень назначаемых резервистов;
- длительный характер программ работы с кадровым резервом, принципиально ограничивающий возможности организации;
- отказ от признания зависимости формирования кадрового резерва от существующих производственных и организационных потребностей;
- формализм формирования кадрового резерва.
Фактически, указанные недостатки проявляются в том случае, если модель формирования кадрового резерва как таковая отсутствует. Одним из проявлений такой ситуации является наличие множества документов, которые регламентируют процесс, но цели не определены. В результате, в организации объективно не может быть сформирован кадровый резерв.
Работа с кадровым резервом организации
Результатом реализации моделей кадрового резерва в организации выступает программа работы с кадровым резервом, которая включает следующие элементы:
- Развитие сотрудников, включенных в кадровый резерв;
Существует два основных подхода к работе с кадровым резервом.
Первый подход основан на планировании преемственности должности. Данный принцип ориентирован на то, что для всех ключевых должностей резервисты должны быть заранее подготовлены, отвечать установленным критериям, а их профессиональный уровень должен повышаться в соответствии со стратегией развития персонала.
Второй подход ориентирован на работу с группой сотрудников с наиболее высоким профессиональным потенциалом. В этом случае программа работы с кадровым резервом направлена исключительно на продвижение наиболее талантливых, компетентных, ответственных и квалифицированных сотрудников. При этом в кадровый резерв они включаются без привязки к конкретной должности.
Основные цели работы с кадровым резервом :
- создание условий для быстрого замещения ключевых позиций в организационной структуре подготовленными, квалифицированными и лояльными к компании сотрудниками;
- мотивация сотрудников компании на основе создания четких перспектив для профессионального развития и карьерного роста в данной компании для грамотных и талантливых работников.
Таким образом, можно сделать вывод, что программа работы с кадровым резервом тесно связана с системой оценки и внутри компании. Вместе с тем, разработка программы работы с кадровым резервом позволяет сократить общее количество ключевых позиций, на которые заранее должны готовиться резервисты, перевести работу с кадровым резервом в прикладную плоскость и сократить горизонт планирования до среднесрочного периода.
Предварительные процедуры перед формированием кадрового резерва:
- спрогнозировать изменение структуры руководящего аппарата;
- усовершенствовать продвижение работников по службе;
- определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);
- определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей.
После этого следует определить оперативную и стратегическую потребность в резерве.
Показатели определения оптимальной численности кадрового резерва
В контексте применения методов развития персонала кадровый резерв позволяет отобрать целевых сотрудников, которые станут кандидатами первой очереди на замещение ключевых управленческих должностей в случае объективного наличия в организации такой потребности. Подготовка кадрового резерва позволяет наиболее эффективно использовать персонал, оптимизировать подбор и перемещение руководящих кадров, обеспечить преемственность руководства. Представляется целесообразным использовать эти условия для обеспечения успешной работы компании в долгосрочной перспективе.
В современных условиях стандартные методы, которые обеспечивают компаниям лояльных сотрудников, например, бонусы, премиальные выплаты, возмещение социально значимых расходов и т.п. практически не действуют, так как, по своей сути, ничем не отличаются от аналогичных предложений конкурентов. Сложной задачей становится формирование у сотрудников корпоративного интереса в дальнейшем развитии, карьерном росте и кадровом продвижении именно в этой компании.
При этом потенциальные будущие административные работники с сформированным корпоративным интересом, заинтересованные в карьерном росте и дальнейшем продвижении в компании представляют собой большой потенциал для компаний, которые в своем стремлении к его использованию разрабатывают специализированные программы, направленные на стимулирование интереса и мотивации работников.
Использование внутреннего кадрового резерва для подготовки управленческих работников возможно при соблюдении двух условий:
- Наличие действующей процедуры деловой оценки;
- Организация обучения сотрудников.
Технология работы с кадровым резервом:
- оценка управленческих способностей кандидатов в резерв;
- конкретная процедура зачисления сотрудников в кадровый резерв;
- каким образом осуществляется подготовка резервистов к будущей управленческой деятельности, предполагающей более высокий уровень ответственности и руководящей работы;
- сроки проведения подготовки резервистов до назначения на должность;
- вопросы ответственности за работу с кадровым резервом в части подготовки управленческих кадров.
Управление кадровым резервом
Управление кадровым резервом означает применение в организации социально-управленческих технологий для формирования и использования кадрового резерва на основе комплексной системы и формализации.
Интегрировать применяемые социальные технологии в эффективно действующую систему работы с резервом кадров способны только социально-управленческие технологии, которые объединяют в единый комплекс технологии социальной диагностики процессов состояния кадровой работы, технологии скоординированного воздействия на эти процессы, технологии определения эффективности управленческого воздействия и прогнозирования ожидаемых последствий.
Управление кадровым резервом предполагает разработку и внедрение в практику работы организации технологий социологической диагностики, организационно-управленческого воздействия и оценки эффективности резервистов. Следует отметить, что управление кадровым резервом основано на принципе актуальности резерва, то есть потребность в замещении должностей должна быть реальна.
Включение в резерв производится на основе трех критериев:
- наличие соответствующего образования;
- проявление положительных профессиональных качеств в процессе работы;
- успешное решение управленческих задач на своем уровне.
Согласно стандартной структуре, программа работы с кадровым резервом должна включать следующие элементы:
- Выявление и анализ потребности в создании кадрового резерва, с учетом характера и природы возникновения потребности;
- Регламентация требований к сотрудникам, включаемых в кадровый резерв;
- Оценка кандидатов в кадровый резерв;
- из числа включенных в кадровый резерв;
- Назначение резервистов на определенные должности в соответствии с потребностями организации в создании кадрового резерва.
Формализация работы с кадровым резервом включает три комплексных этапа:
I. Анализ потребности в резерве;
II. Формирование резерва;
III. Подготовка резервистов.
В соответствии с данными этапами управление с кадровым резервом будет соответствовать схеме.
Этап I. Анализ потребности в резерве.
- Проанализировать потребность по должностям, спрогнозировав изменение в штате;
- Запланировать оптимальный резерв, за счет определения степени обеспеченности резервом по ключевым должностям;
- Произвести профилирование целевых компетенций, которые соответствуют модели компетенций, действующей в компании, согласно требованиям ключевых должностей.
Дополнительно на данном этапе управления кадровым резервом нужно определить степень насыщенности резерва по каждой ключевой должности и группам ключевых должностей, т.е. сколько кандидатур из резерва должно приходиться на каждую должность и в целом по группе. Благодаря этому, по итогам первого этапа будет достоверно определена текущая и перспективная потребность в резерве.
Для определения оптимальной численности резерва кадров следует проработать следующие аспекты:
- потребность в кадрах управления на ближайшую и среднесрочную перспективу, запланировав также более длительный горизонт до пяти лет;
- фактическую численность подготовленного в данный момент резерва по каждой из ключевых должностей, независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
- примерный и допустимый процент выбытия из кадрового резерва отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой регион и др.;
- общее количество замещаемых ключевых должностей.
При составлении списков резерва необходимо учитывать следующие моменты:
- категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей структурного и критериального характера перечня должностей;
- предусмотреть возможность заблаговременного подбора заместителей на ключевые должности в случае возникновения чрезвычайных ситуаций, в которых потребуется срочное замещение;
- определяющими факторами должны быть результативность работы и профессиональный уровень, а также уровень образования, что имеет значение для оценки перспективности дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам.
Этап II. Формирование резерва.
- Регламентировать требования к резервистам на основе действующих формализованных перечней компетенций и квалификационных требований к ключевым должностям;
- Произвести оценку и отбор резервистов, сформировав окончательный список кандидатов в резерв, на основе действующих формализованных методов оценки и методике конкретного работника;
- Проверить резервистов, планируемых к перспективному замещению на ключевые должности, на предмет соответствия компетенциям.
В процессе формирования резерва необходимо определить ряд факторов:
- кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
- кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
- какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.
Для формирования резерва предлагается использовать следующие методы:
- анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов оценок работников и других документов;
- беседа с перспективным резервистом для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
- наблюдение за поведением работника в различных рабочих ситуациях;
- оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т.п.;
- процедуры ассессмента.
В использования данных методов будет сформировано три вида информационных массивов:
- критериальные оценки резервистов;
- фактографические данные;
- результирующие оценки качеств специалистов.
Дополнительно, могут учитываться следующие факторы:
- профессиональная характеристика специалиста;
- перечень должностей, которые могут служить отправной точкой для резервистов;
- предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) резервистов;
- результаты оценки формализованных компетенций конкретного резервиста;
- мнение руководителей и коллег относительно конкретного резервиста;
- результаты оценки имеющегося у резервиста потенциала (управленческие навыки, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).
С помощью методики конкретного работника на данном этапе работы с кадровым резервом решаются следующие задачи:
- оценка кандидатов в кадровый резерв;
- сопоставление качеств отдельных кандидатов, с учетом и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
- оценка резервистов и выбор наиболее перспективного с точки зрения потенциала развития человеческого капитала и целесообразности замещения на ключевые должности.
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется реестр кадрового резерва.
Этап III. Подготовка резервистов.
- Подготовка и развитие резервистов в соответствии со стратегией развития персонала, методами обучения и развития персонала;
- Итоговая оценка компетенций резервистов;
- Принятие соответствующего решения о целесообразности замещения ключевых должностей или необходимости дальнейшего развития.
Суть данного этапа управления кадровым резервом заключается в том, что для перспективного замещения ключевых должностей недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать их развитие в профессиональном и управленческом плане.
Всего для развития персонала, зачисленного в кадровый резерв, в том числе для перспективного замещения ключевых должностей, нужно сформировать три вида программ непосредственного развития:
- общая программа развития – фундаментальная подготовка резервистов, в том числе пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления, обучение специальным управленческим навыкам, необходимым для повышения эффективности управления;
- специальная программа развития – распределенная подготовка резервистов, в том числе в зависимости от проекции перспективы кадрового роста, профессионального повышения и целевых управленческих установок;
- индивидуальная программа развития – проработка конкретных управленческих задач и развитие навыков управления с помощью процедур ассессмента, социально-психологическая подготовка.
Цель управления кадровым резервом – замещение ключевых должностей. Процесс формирования и структура кадрового резерва должны отвечать показателям оперативного замещения вакантных должностей, особенно управленческих.
Управление кадровым резервом может быть представлено в качестве структурной схемы.
В зависимости от специфики организации и перечня ключевых должностей, источники резерва кадров меняются соответствующим образом.
Выявление лучших кадров проводится на основе формализованных и методике конкретного работника.
Кроме того, в рамках использования процедур ассессмента можно применять следующие форматы:
- структурированное интервью;
- решение кейсов;
- групповые дискуссии;
- ролевые игры;
- интервью для проверки специальных знаний;
- письменные задания, направленные на выявление специальных знаний;
- психодиагностические тесты;
- методики диагностики способностей, черт личности, мотивации.
Программа развития резервистов, планируемых к замещению на ключевые управленческие должности, предусматривает три основных варианта:
- дифференцированная программа обучения на базе фундаментальных и прикладных аспектов управленческой деятельности в форме полевого обучения и наставничества;
- практическая программа обучения управленческим и коммуникативным навыкам;
- дистанционная программа обучения на базе действующей системы дистанционного обучения с применением телекоммуникационных технологий.
Результаты формирования кадрового резерва и развития резервистов, ориентированных на замещение ключевых должностей можно оценить по итогам двухлетнего периода по показателям, которые представлены в таблице.
Наименование показателя |
Значение |
|
---|---|---|
Доля вакансий по ключевым должностям, замещенных резервистами |
||
Количество закрытых вакансий по ключевым должностям |
||
Общее число вакансий по ключевым должностям |
||
Общее количество позиций по ключевым должностям за период |
||
В том числе ключевых должностей, на которые подготовлены резервисты |
||
Общее число резервистов |
||
В том числе резервисты, направленные на замещение ключевых должностей |
||
Показатель текучести среди резервистов |
||
Количество резервистов, уволившихся по собственному желанию |
||
Общее число резервистов |
Формализация управления кадровым резервом позволит эффективно реализовать процессы замещения ключевых управленческих должностей сотрудниками, подготовленными к работе именно на данных должностях. В результате формализации работы с кадровым резервом, внедрения модели формирования кадрового резерва и с учетом целевой ориентации развития персонала будет создаваться дополнительный актив, который можно будет оценивать качественно и количественно с помощью методики оценки человеческого капитала.
В современной отечественной предпринимательской деятельности по отношению к обеспеченности персоналом сложилась тенденция, напоминающая порочный круг. С одной стороны, спрос соискателей явно больше, чем количество приемлемых вакансий. А с другой стороны, менеджмент среднего звена испытывает настоящий «кадровый голод», не хватает и по-настоящему квалифицированных специалистов.
Проблема еще и в том, что «перерастая» свой кадровый потолок и не имея возможности роста, полезный сотрудник, скорее всего, уволится, так как не получает должной самореализации. А деньги перестали быть единственным стимулом задерживаться на нерентабельном в других отношениях рабочем месте.
Вариантом выхода из этого круга может быть формирование кадрового резерва. Рассмотрим, что это может дать владельцу бизнеса, с чего начать и как организовать этот процесс на предприятии.
Кадровый резерв – инструмент управления персоналом
Резервом кадров принято называть определенное количество рядовых сотрудников, которые потенциально будут способны в случае необходимости занять руководящие посты вследствие предварительного отбора и специальной квалифицированной подготовки.
ВАЖНО! Все сотрудники, составляющие управленческий резерв, должны соответствовать квалификационным требованиям, предусмотренным для руководящих должностей.
Кто может послужить источниками кадрового запаса:
- ведущие специалисты;
- подающие надежды молодые сотрудники;
- работники, успешно прошедшие специальную стажировку;
- лица, занимающие должности руководителей более мелких структурных подразделений;
- работники и руководство дочерних фирм.
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! В зависимости от отраслевой принадлежности бизнеса подготовить нужные кадры можно практически из любых категорий работников. Например, далеко не редкость простой рабочий, постепенно «доросший» до начальника смены или старшего мастера.
Функции кадрового резерва
Формирование «золотого запаса» сотрудников поможет решить следующие управленческие задачи:
- снизить кадровую «текучку»;
- обеспечить преемственность в передаче бразд правления;
- повышение мотивации сотрудников всех категорий;
- укрепление корпоративной культуры;
- финансовую и временную экономию при поиске, отборе, адаптации и обучении персонала на ключевые посты;
- увеличение чувства ответственности и лояльности работников;
- общую стабилизацию кадровой ситуации.
Принципы создания кадрового резерва
Приступая к организации резерва кадров на предприятии, стоит руководствоваться следующими принципами, обуславливающими эффективность этого процесса:
- Потребность. Необходимость в создании резерва кадров действительно должна быть актуальной для данной организации.
- Квалификационное соответствие. Кандидат в «резервисты» на определенную должность должен подходить для этого по основным характеристикам данной квалификации.
- Оправдание ожиданий.
Сотрудник, отбираемый в резерв, должен быть перспективным по главным определяющим показателям:
- возрасту;
- полученному образованию;
- актуальной квалификации;
- стажу;
- движении по карьерной лестнице;
- ориентации на совершенствование и рост и др.
- Прозрачность. Создание резерва должно проходить гласно. Информация о кадровых потребностях и кандидатах должна быть открытой.
- Конкурентная борьба. Чтобы выбрать лучшего и стимулировать разумную соревновательность, а отсюда и стремление к улучшению, на каждую вакантную должность следует предусмотреть не одного, а 2-3 «резервистов».
- Инициатива. Все участники процесса должны проявлять активность, особенно ответственные за отбор кандидатов в резерв.
Что необходимо уточнить до начала формирования резерва
Прежде чем запустить процесс создания или обновления запаса сотрудников на ключевые должности, нужно четко определить его будущую логику. Для этого необходимо провести предварительный анализ кадровой ситуации на предприятии. Пристальное внимание нужно будет уделить следующим факторам:
- анализу общей бизнес-стратегии: к примеру, освоение новых видов продукции или новых рынков сбыта требуют иной кадровой подготовки, нежели наращивание объемов производства в стабильном ассортименте;
- при сильной «текучке» важно установить ее истинную причину, выявить самые «острые» должности, определить примерные черты не удерживающихся на них работников и наметить «портрет» оптимально подходящих;
- решение основных кадровых проблем до того, как начать устранять «бреши» с помощью резерва.
Алгоритм подготовки кадрового резерва на предприятии
Сложный процесс формирования резерва кадров проходит в несколько этапов.
1 шаг «Кто нам нужен?» Подготовка к началу работы по формированию кадрового запаса:
- анализ реальной потребности в кадровом резерве;
- прогноз кадровой динамики руководящего аппарата;
- определение кадровой обеспеченности основных должностей;
- составление перечня должностей, нуждающихся в пополнении или создании резерва.
2 шаг «Кто нам подойдет?» Составление списка предполагаемых «резервистов»:
- отбор подходящих кандидатур по установленным критериям (возраст, стаж, перспективность и т.п.);
- оформление списка в виде потенциальных кандидатур на те или иные руководящие должности, предполагающие резерв;
- проверка попавших в список кандидатов: психодиагностика, беседы, интервью, деловые игры и пр.;
- уточнение списка, вычеркивание не прошедших отбор;
- естественный отсев: освобождение от кандидатов, по каким-либо причинам не желающих попадать в резерв;
- итоговая формулировка списка по схеме: должность, нуждающаяся в кадровом резерве – два-три кандидата на ее будущее замещение;
- конкретизация списка: кому из кандидатов нужно будет профильное обучение, как его лучше организовать, как проконтролировать результат и др.
К СВЕДЕНИЮ! В крупных организациях этот список обязательно должен быть утвержден высшим руководством, то есть завизирован генеральным директором.
3 шаг «Доращивание». Подготовка и обучение «резервистов» в соответствии с требованиями прогнозируемой должности, выбор оптимальной методики и ее практическое применение:
- индивидуальное обучение, курируемое действительным руководителем;
- стажировка на предполагаемой будущей должности в своей или другой организации;
- получение спецобразования на курсах переподготовки или в профильном учебном заведении;
- производственная практика.
Профессиональная подготовка кадровых резервистов
Определившись со списком кадровых потребностей и кандидатурами, необходимо начать работать над их специализированной подготовкой. Для этого нужен специальный план.
Программа по подготовке кандидата может быть разного уровня охвата:
- общая – предусматривает базовое обучение навыкам руководства, пополнение и обновление теоретических основ;
- специальная – создается отдельно для каждой сферы деятельности, на которые делятся кандидаты;
- индивидуальная – наиболее трудоемкая, зато максимально эффективная, так как рассчитана на каждого конкретного специалиста с учетом его личностных особенностей, уже имеющейся базы знаний и навыков, а также предполагаемой будущей должности.
ВАЖНО! Программу подготовки принимает и утверждает администрация предприятия.
В рамках индивидуализированной подготовки для кандидата могут быть организованы следующие формы работы:
- курсы повышения квалификации;
- получение дополнительного образования, в том числе при необходимости и высшего;
- лекции, беседы, семинары, другие обучающие мероприятия;
- участие в тренингах;
- профессиональная стажировка.
Сроки подготовки кадрового резерва
Сроки подготовки резервиста могут быть предусмотрены утвержденной на предприятии программой, но могут и варьироваться в зависимости от индивидуальной ситуации. Так, например, может сложиться ситуация, что по окончании подготовки резервиста предполагаемая должность не освобождается, в таком случае можно ввести вакансию заместителя и постажировать подготовленного сотрудника в ней. Если же после завершения подготовки должность появилась, но кандидат оказался неготовым, можно продлить обучение либо взять другого кандидата из резерва. Целесообразность определяется в каждом конкретном случае.
Кто завтра встанет на ключевые позиции в вашей компании: лояльный сотрудник с «низов» или с кандидат «улицы»? Об этом лучше думать уже сегодня.
В этой статье расскажем кратко о:
- целях формирования кадрового резерва;
- особенностях ;
- алгоритме взаимодействия с провайдером в подобном проекте;
- примерах из нашей практики.
Формирование кадрового резерва — актуальная проблема для средних и крупных компаний, поскольку многие сферы бизнеса испытывают кадровый голод. Или хотя бы заинтересованы в наличии лояльного, прошедшего адаптацию к корпоративной культуре, персонала.
Кадровый резерв – это направление работы в организации, которое позволяет обеспечивать преемственность кадров, закрывать новые открывающиеся позиции за счет развития сотрудников внутри компании.
Цели формирования кадрового резерва
- Иметь возможность быстро закрывать вакансии и обеспечивать непрерывность работы организации, её эффективность.
- Сохранять преемственность в культуре управления (и корпоративной культуры в целом), а также специальных знаниях.
- Повышать вовлеченность сотрудников, показывая, что компания заинтересована в развитии и сохранении своих сотрудников.
Формирование кадрового резерва: краткий алгоритм проекта
- Определить, на какие позиции будет формироваться резерв.
- Убедиться в заинтересованности топ-менеджмента: обсудить, что важно для них, а также какую поддержку они готовы оказывать. Если необходимо — «продать» идею кадрового резерва.
- Создать регламент или описание Программы (проекта).
- Максимально популяризировать направление работы: в Интранете, через короткие информационные собрания и т.д.
- Провести отбор и оценку сотрудников (потенциальных резервистов).
- Создать и реализовать программу обучения, развития.
- Отладить процесс закрытия новых вакансий резервистами.
- Отслеживать эффективность кадрового резерва.
Кадровый резерв руководителей
Как правило, компании создают кадровые резервы на менеджерские позиции, то есть так называемый управленческий кадровый резерв. Часто встречаются конструкции, когда существует два или три уровня.
Например, первый уровень «Линейные менеджерские позиции», второй уровень: «Средний менеджмент», третий уровень – резерв на позиции топ-менеджеров.
В некоторых компаниях есть типовые позиции. Например, Директор магазина или Руководитель отделения банка по обслуживанию физических лиц. И тогда целесообразно создание отдельной Программы кадрового резерва под каждую такую типовую должность.
Корпоративная среда
Почему важна поддержка топ-менеджмента не будем долго описывать, ибо значимость этого этапа очевидна. Практический аспект следующий. Выбор на определенные вакансии делают именно топ-менеджеры, и если они будут по каким-либо причинам отдавать предпочтение внешним кандидатам, то у сотрудников возникнут сомнения. Им довольно быстро станет понятно наличие двойных стандартов в компании и виртуальность реализуемых HR программ.
Для единого понимания сотрудниками Программы и правил включения в кадровый резерв компании обычно создают внутреннюю регламентную документацию. Информирование происходит через Интранет или другие каналы коммуникации.
Процесс и критерии отбора резервистов
Отбор обычно выглядит как «воронка», схематично представленная ниже.
В данном случае, это пример. В зависимости от специфики компании в качестве критериев и стадий отбора может быть выбрано что-то иное.
Что важно при построении системы оценки кандидатов в кадровый резерв?
- Помнить, что на первый план выходит не оценка компетенций, а оценка потенциала к развитию определенных компетенций.
Приведем несколько примеров из нашей практики:
1. Например, если одна из компетенций руководителя – это коммуникативные навыки, то при в кадровый резерв оценивают, в первую очередь, наличие коммуникативного потенциала. Сотрудник может не уметь делать презентации, выступать перед аудиторией. При этом если он обладает социальной смелостью и стремится к общению с людьми, то освоение любых коммуникативных навыков для него пройдёт в разы быстрее и легче, чем для человека с ограниченным коммуникативным потенциалом.
2. Если рассмотреть базовый навык постановки целей по SMART — освоить его смогут без затруднений те сотрудники, которые обладают способностью хорошо структурировать любую информацию.
3. Стратегически мыслить быстрее начинают те менеджеры, которые способны оперировать абстрактными понятиями. Здесь же отметим парадокс, который мы наблюдали, что «плохие» оперативные менеджеры, с трудом применяющие навык постановки целей по smart, могут становиться отличными топ-менеджерами, обладающими стратегическим видением бизнеса.
4. Определить, какова мотивация конкретного сотрудника – это один из важных параметров отбора.
5. При формулировании всех критериев желательно чётко понимать, какой профиль менеджера успешен, эффективен в вашей организации. Исходя из этого и стоит принять решение о параметрах отбора.
Наши исследования показали, что уровень интеллектуальных способностей в итоге никак не был связан с назначением резервиста на должность. При этом важно понимать, что аналитические способности, безусловно, помогают быстрее осваивать менеджерские навыки.
6. Для разных уровней кадрового резерва свои критерии оценки. Если мы оцениваем линейных менеджеров, которые претендуют на менеджеров среднего звена, то ключевым в оценке становятся менеджерские навыки, которыми уже обладает будущий резервист. А если идёт оценка претендентов на топовые позиции, то обязательным элементом становится оценка стратегического мышления или наличие потенциала к развитию стратегического мышления.
Когда Программу кадрового резерва считать эффективной?
Пара слов об эффективности. Надо сказать, что релевантных сравнительных данных в этой области пока нет. Ниже несколько наблюдаемых индикаторов, которые будут указывать на то, что процесс реально работает:
- Руководители в организации знают о существовании кадрового резерва и той программы по развитию, которая реализуется.
- При открытии вакансий резервистов рассматривают как приоритетных кандидатов.
- Не менее 30% релевантных позиций закрываются резервистами.
- В кадровом резерве нет людей, которые попали туда исключительно потому, что их надо удержать в компании или как-то дополнительно мотивировать.
- Через 1-2 года нужно проводить новый набор участников программы, так как 80% перешли в иной статус: либо резервисты получили промоушн на новые позиции, либо они были исключены из резерва по каким-либо причинам.
Формирование кадрового резерва: роль внешних провайдеров
Обычно проекты по кадровому резерву реализуются совместно: командой внутренних hr-специалистов и внешних консультантов. Какое будет соотношение, каждая организация определяет для себя сама. Наиболее часто нас, как внешних консультантов, привлекают именно к глубинной оценке, ассессментам.
Отметим, что бывают проекты, когда доля участия консультантов почти 100%: начиная от создания PR-кампании внутри организации, написания регламентного документа и заканчивая реализацией конкретных тренингов или коуч-сессий для резервистов.
Мы осуществляем практически полный цикл работ, реализуя проекты по кадровому резерву. Примерами наших работ могут стать:
- Разработка «Положения о кадровом резерве» для компаний производственного и банковского сектора.
- Проведение ассессмент центров при отборе в кадровый резерв компании «Ингосстрах», ОНПП «Технология» им. А.Г.Ромашина.
- Проведение оценки «360 градусов» для резервистов компании «Альфа-Банк».
- Обучение резервистов в ПАО «Сбербанк», ФК «Уралсиб», ОАО «РЖД», «Автофрамос» и др.
Алгоритм проекта оценки кадрового резерва
Наши проекты по оценке обычно имеют следующую последовательность действий.
- Обсуждаем, какие критерии оценки будут на финальной стадии. Если это управленческий резерв, то в 100% случаев нас точно просят оценить лидерский потенциал, остальной набор варьируется, зависит от специфики Заказчика.
- Подбираем, а при необходимости — разрабатываем, инструменты оценки. Это может быть просто тестирование или полноценный ассессмент центр. Если вспомнить примеры выше, то для оценки коммуникативного потенциала достаточно тестирования. Для оценки навыка постановки целей подойдут деловые игры и кейсы, а для оценки потенциала к стратегическому мышлению нужны и тесты, и кейсы.
- Проводим .
- Составляем рейтинг кандидатов. В редких случаях Заказчик просит сформировать индивидуальные отчеты по кандидатам, что требует дополнительных финансовых затрат для компании.
- Обсуждаем результаты оценки и дальнейшую программу действий по развитию резервистов.
Намечаете проект по кадровому резерву?
Обращайтесь к нам! Поможем с регламентацией, первичным отбором и оценкой потенциала сотрудников.
Что значит кадровый резерв
Кадровый резерв (КР) подразделяют на два типа - внешний и внутренний. Обычно это группа лиц, прошедших предварительный отбор на любую должность в организации, чаще на позиции среднего или высшего звена. Специалистов оценивают особенно тщательно, выявляют личные, профессиональные и деловые качества, нужные для выполнения должностных обязанностей.
Внешний кадровый резерв состоит из резюме кандидатов, которые соответствуют требованиям, поэтому могут быть приглашены в любой момент на освободившуюся вакансию. Главный минус базы данных - она устаревает, ведь люди растут, развиваются, находят работу и больше не нуждаются в ваших предложениях.
Справка: иногда внешний кадровый резерв состоит из специалистов, которые время от времени участвуют в проектах, выполняют определенные задачи.
Внутренний кадровый резерв - уже трудоустроенные сотрудники, которые обладают высоким потенциалом к карьерному росту, имеют управленческие навыки. Как правило, это давно работающие специалисты, успевшие зарекомендовать себя, показать свою благонадежность.
Таблица. Сравнительные характеристики внутренних и внешних источников подбора персонала
Внутренний резерв включает в себя:
- высокопрофессиональных сотрудников с уникальными знаниями, способных к руководству, а также профессиональному росту в горизонтальном направлении (запас ключевых специалистов);
- подчиненных, способных продемонстрировать рост в вертикальном направлении (административный персонал);
- подготовленных руководителей, которые могут незамедлительно приступить к своим обязанностям (оперативный состав);
- потенциальных руководителей (стратегический пул кадров).
Процесс формирования внутреннего кадрового резерва занимает не меньше 2 лет, поэтому к нему нужно приступать со дня основания организации. Внимательно наблюдайте за всеми сотрудниками, делайте пометки для себя, чтобы при необходимости переместить специалиста.
В небольших компаниях система кадрового резерва создается редко. Обычно сотрудников перемещают с должности на должность, или принимают в компанию родственников, друзей или знакомых, избегая при этом формальностей - оценки, тестирования и т.д. Следует отметить, что иногда это грозит серьезными проблемами, вплоть до закрытия компании.
Пример Со дня основания компании «Омега » ее владелец Станислав выступал и в роли директора по персоналу. Первым делом он принял в штат всех своих родственников, те пригласили друзей и знакомых. Так и повелось, что лиц со стороны не принимали, а искали кандидатов на должность среди «своих ». В итоге руководящие должности занимали те, кто не совсем разбирался в тонкостях работы, обязанностях. Это негативно отражалось на прибыльности, конкурентоспособности и многих бизнес-процессах. Когда компания приблизилась к краху, Станислав проанализировал ситуацию, провел оценку работников. Он принял решение, уволить некоторых работников, а на их место принять профессионалов. Разразился скандал. Большая часть подчиненных ушли, но им на смену быстро прибыли другие соискатели. Постепенно ситуация нормализовалась, а компания перешла из разряда убыточных в прибыльные. |
Цели и задачи формирования резерва
Главная задача КР - улучшить и стабилизировать финансовое положение организации. При наличии «запасных» сотрудников компания защищена от непредвиденных ситуаций по причине отсутствия ключевых специалистов. Бизнес-процессы идут своим чередом, клиенты довольны сотрудничеством, а прибыльность бизнеса не падает.
Формирование резерва кадров организации требуется и для достижения других целей, которые стоят перед руководством. Обычно с помощью базы «запасных» пытаются:
- уменьшить число ошибок при подборе и расстановке кадров;
- адекватно и не торопясь оценивать персонал;
- прогнозировать потребность в сотрудниках;
- обеспечить компанию резервом эффективных специалистов, знающих, как развивать бизнес в соответствии с утвержденной стратегией;
- удержать и мотивировать талантливых руководителей;
- снизить затраты на подбор, адаптацию персонала;
- поддержать позитивную репутацию.
Цели, задачи, желаемый результат, механизмы развития резервистов и т.д. пропишите в Положение о создании кадрового резерва. Зафиксируйте последовательность каждого этапа, чтобы сократить и облегчить работу менеджеров, которые будут заниматься формированием кадрового резерва.
Пример Положения
Формирование кадрового резерва (ФКР) организации происходит с участием вышестоящего начальства. Рекомендуем придерживаться принципа открытости и гласности. То есть не скрывайте от других сотрудников, что начали отбор специалистов в КР. Возможно, что некоторые проявят себя, чтобы добиться повышения.
Если не хватает ресурсов для формирования КР, привлекайте сторонних специалистов из кадровых агентств, которые возьмут часть задач на себя или выполнят работу под ключ. Придерживайтесь заданного алгоритма, следите за тем, чтобы ни один перспективный работник не был упущен из вида.
Этап №1. Определите потребности в формировании резерва
Первый этап самый важный, поэтому к нему нужно подходить максимально ответственно. Если не уделите внимание нюансам, процесс ФКР будет более длительным и затратным.
Перед началом работы над формированием резерва выявите:
- стратегические и тактические кадровые запросы;
- фактическое состояние КР, степень подготовленности сотрудников;
- процент уменьшения численности «запасных» сотрудников за последние несколько лет;
- число высвобожденных административных единиц, которые могут реализовать себя в других подразделениях;
- должности, с которых можно перемещать специалистов;
- лиц, ответственных за работу с КР, расстановку кадров.
Определите, какую сумму на формирование резерва кадров можно потратить, согласуйте ее с финансовым директором. Если бюджет ограничен, рационально заниматься развитием уже трудоустроенных сотрудников, а не отбирать в КР внешних специалистов.
Этап №2. Проведите подбор сотрудников для резерва
Подбор сотрудников занимает много времени, так как на этом этапе проводится комплексная работа, состоящая из взаимодополняемых процедур. Если над КР работает несколько менеджеров, разграничьте обязанности, определите критерии отбора.
В целом при подборе пула «запасных» нужно:
- ознакомиться с информацией из личных дел работников, резюме, автобиографий;
- провести беседу с резервистами;
- смоделировать ситуации, приближенные к реальным рабочим условиям, понаблюдать за человеком;
- оценить итоги работы за определенный промежуток времени;
- проанализировать, соответствуют ли качества сотрудника требованиям, предъявляемым к должности.
Главная цель, которую нужно достичь - собрать максимально большой объем информации о каждом работнике, его личных, профессиональных и деловых качествах, навыках. Составьте карточку с требованиями и критериями, чтобы не упустить важные детали при работе с кандидатами в КР.
Требования к кандидатам для включения в КР:
Скачать образец
Проводя отбор резерва кадров, определите мотивы потенциальных сотрудников, их цели и ценности. Не погружайтесь в изучение ненужных фактов, личной жизни, ведь эта информация не несет особой смысловой нагрузки, но отнимает ваше время на ее анализ.
Этап №3. Сформируйте список кадрового резерва
После оценки кандидатов, их сравнения между собой, составьте предварительный список «запасных». Разделите его на 2 части. К первой отнесите работников, которые отнесены к оперативной части, т.е. для замещения ключевых позиций прямо сейчас или в скором времени. Ко второй группе отнесите тех, кто составит стратегический запас. Обычно это молодые сотрудники с лидерскими задатками, которые постепенно наберутся опыта.
При составлении списка резервистов придерживайтесь следующих правил:
- определяйте замещаемые позиции согласно номенклатуре должностей и штатному расписанию с учетом иерархии;
- указывайте личную информацию о каждой штатной единице;
- фиксируйте время зачисления в КР;
- отметьте результаты оценки качеств, запишите предложения и рекомендации по самосовершенствованию и развитию сотрудника.
Составьте кадровый резерв на несколько лет вперед. Передайте список на рассмотрение вышестоящему руководителю - он имеет право вычеркнуть некоторых лиц, если по его мнению они не соответствуют нужным критериям. По мере устаревания списка его требуется обновлять. Удаляйте выбывших и добавляйте вновь прибывших.
Важно! При зачислении прошедших отбор резервистов подготавливайте ходатайство о выдвижении на должность, если она освобождается. Документ передавайте директору на утверждение.
Анкета кандидата в кадровый резерв
Скачать бланк
Подготовка и переподготовка претендентов
После отсева явно неподходящих сотрудников и зачисления в кадровый резерв перспективных специалистов, начинайте работу с теми, кто в целом подходит на должности, но нуждается в дополнительном обучении. Выберите для них оптимальную программу с учетом бюджета.
Обычно используют следующие методики:
Программа обучения зависит от текущего опыта, знаний резервиста. При ее выборе подумайте, что нужно развить работнику, поможет ли программа достичь желаемого результата. Если создаете кадровый резерв для замещения руководящих должностей, при этом нет возможности предоставлять учебный отпуск, обратите внимание на дистанционные программы. Посмотреть примерное содержание некоторых курсов, узнать особенности такой формы обучения вы можете .
Ответы на часто задаваемые вопросы
1. Кого назначить ответственным за работу с кадровым резервом?
Обычно управление кадровым резервом организации входит в обязанности руководителя или рядового специалиста службы. В крупных организациях создают специальный отдел. Для достижения результатов в работе с КР подключите к данному вопросу непосредственных руководителей и резервистов.
Для каждой должности должно быть около 2-3 человек. Составьте список, посчитайте количество потенциальных рабочих мест.
3. Как проинформировать персонал о разработке и внедрении программы?
Сообщите сотрудникам о планах создания КР в письменном виде или лично. Объясните цели и задачи программы, донесите ее значимость до сотрудников и организации в целом. Учтите, недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов и опасений.
4. Какие различают способы выдвижения кандидатов в кадровый резерв?
Различают три основных способа выдвижения: непосредственным руководителем, вышестоящим руководителем, самовыдвижение сотрудника.
5. Какие возможны проблемы при работе с кадровым резервом?
Выделяют следующие ошибки при работе с КР:
- работа идет без должной поддержки руководства под давлением службы персонала и отдела обучения;
- финансовые ограничения не позволяют использовать ряд направлений подготовки резервистов;
- резерв на замещение руководящих должностей составляют формально;
- размытость критериев отбора;
- нет четких критериев оценки резервистов.
6. Можно ли подготовить резерв для топов?
Да, многие компании готовят резервистов именно для закрытия топовых позиций в организации. Процедура работы с ними отличается тем, что к специалистам предъявляют более высокие требования.
7. Как планировать дальнейшую работу с кадровым резервом?
После положительной оценки готовности резервистов решите, что делать дальше, например:
- при наличии открытых целевых вакансий рассмотрите кандидатов на замещение из числа успешных резервистов;
- запланируйте и организуйте адаптационные мероприятия ;
- при отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых вакансий запланируйте мероприятия по удержанию перспективных сотрудников.
В результате выполненной ранее работы по созданию и развитию резерва реализуйте цели, для которых КР был создан, разработайте дополнительные меры по удержанию ценных сотрудников. Не забывайте, что управление кадровым резервом - не просто формальная процедура, а настоящая работа, которой нужно систематически уделять время.
Проблема квалифицированных кадров решается несколькими способами. Наиболее правильный и выгодный для компании путь – формирование кадрового резерва из своих сотрудников, путем тестового отбора. Как правильно выбрать подходящих претендентов, отвечающих требованиям своими личностными качествами и компетенцией, как установить параметры отбора определяется стратегическими целями компании.
Рынок труда насыщен специалистами разного профиля. Но действительно квалифицированных работников достаточно трудно подобрать. Вопрос кадров встает перед руководящим звеном и владельцами компании, когда грядет расширение производства и предоставляемых услуг, в долгосрочной перспективе необходима замена в одном из рангов руководящего состава или возникает потребность в персонале.
Указом Президента РФ от 01.03.2017 № 96 «Об утверждении Положения о кадровом резерве Федерального государственного органа» регламентируется порядок формирования и существования резерва в госучреждениях. Коммерческие структуры могут оставить этот вопрос на собственное усмотрение.
Формирование кадрового резерва происходит на конкурсной основе. Кадровый резерв – это группа сотрудников с ярко выраженными компетенциями, необходимыми компании в повышении конкурентоспособности, и обладающие высоким потенциалом управленческих способностей, необходимых на определенной должности.
Объявления по подбору сотрудников руководящего звена, которыми пестрит интернет, вызывает сомнения именно потому, что руководящее звено серьезной компании формируется из подготовленных годами кадров.
Сотрудники организации, которые прошли карьерный путь и достигли вершин в одной компании и отвечают необходимым требованиям, составляют основную часть конкурсантов.
Как формируется кадровый резерв на предприятии и отбираются кандидаты – смотрите тут:
Как происходит формирование кадрового резерва
Кадровый резерв формируется для замещения или новой должности, которая будет сформирована в связи с расширением компании. Решение о формировании кадрового резерва в организации принимается на основании потребности в высококвалифицированном персонале. Факт необходимости подготовки дополнительно обученного профрезерва устанавливается на основе выводов после анализа стратегии развития предприятия.
Руководящее звено определяет объем расширения производства, новой линии, услуг, необходимых средств, для достижения целей, в том числе и трудовых.
Компания разрабатывает свой список компетенций, необходимых сотруднику для успешной работы на открывающейся или заменяемой должности.
Существует два вида резерва:
- замещение – подготовка кадров для замены руководителя более высокого управленческого звена;
- развитие – подготовка кадров для новых должностей, создание которых планировано согласно стратегии развития организации.
Способы выбора кандидатов
Выбор кандидатов в резерв происходит несколькими способами:
- кандидат предлагается вышестоящим звеном;
- кандидат продвигается руководителем на два и более ранга выше;
- представляется коллегами того же уровня;
- методом самовыдвижения.
Все кандидаты проходят конкурс. Основные параметры отбора – актуальность, соответствие типу должности, лояльность и перспективность кандидатов.
Источники формирования резерва – главные ведущие специалисты с высшим образованием, успешные выпускники вузов, перспективные сотрудники. Претенденты на руководящие должности высшего ранга обязательно обязаны иметь одно или два высших образования (кроме основного еще и экономическое).
В отсутствие необходимого образования, резервисты с высокими показателями по основным параметрам, направляются на дополнительное обучение, семинары.
Что такое кадровый резерв предприятия?
Основные параметры отбора
Для компании важно тратить время и средства на кандидатов, максимально отвечающих своей компетенцией требованиям будущей должности. Каждый сотрудник, в силу личных и профессиональных качеств имеет свои сильные и слабые стороны. Некоторые из слабых сторон можно развить, привить новые навыки. Другие качества остаются неизменными и никогда не могут развиться.
Чтобы формирование резерва было плодотворным, каждый претендент проходит тестирование и конкурсный отбор на каждом этапе.
Часто компания обращается за помощью в фирмы, специализирующиеся на тестировании кадров. Но, опираясь на базовые знания азов управления, можно самим сформулировать основные требуемые тесты.
- Исполнитель (специалист) – умеет, знает и следует инструкциям. Выполняет поставленные задачи.
- Линейный руководитель (ведущий специалист, бригадир) – уточняет обстоятельства получения результата. Обеспечивает благоприятные условия для достижения поставленной цели. Что представляет собой должностная инструкция начальника отдела кадров и какие полномочия у этого человека – читайте .
- Средний менеджер (руководитель отдела, группы).
- Исполнительный директор. Как составляется – узнайте в статье по ссылке.
- Генеральный директор, владелец. можно прочесть основные правила и порядок формирования должностной инструкции генерального директора ООО.
Алгоритм целей формирования кадрового резерва:
- Потребность в персонале.
- Оценка кадрового потенциала.
- Конкурсный отбор.
- Оценка компетенций – тест.
- Обучение, развитие, карьерный рост резервистов.
- Выбор наиболее подходящей кандидатуры. Как заполняется и оформляется вы можете узнать в статье по ссылке.
В резерв отбираются самые лучшие сотрудники достигшие 25 – 30 лет. Этот возраст считается наиболее благоприятным для карьерного роста – основные навыки уже сформированы, энергия и желание развиваться и приносить пользу компании на высоком уровне, жизненный потенциал достиг максимума.
На каждую должность готовят 2-4 претендентов. Для компании крупной (к примеру, холдинг) – 3-5 претендента. Для более мелкой фирмы – 2-3. Это позволяет создать атмосферу конкурентной борьбы, обезопасить компанию от непредвиденных ситуаций (неожиданное увольнение претендента, низкая обучаемость и т. д.).
Основные этапы формирования и использования резерва.
Оценка кадрового резерва, отбор и анализ развития
Перечень компетенций определяет сама организация. На основании выбранных способностей и навыков составляется матрица по каждому претенденту и каждой компетенции. Оценка квалификации и компетенции определяется по 5-ти бальной шкале.
Далее создается новая матрица, таблица или график компетенций по каждому пункту. Например, результаты тестов можно представить в таблицах. Тестовые вопросы составляет психолог фирмы или специально приглашенная профильная компания, разрабатывающая профессиональные тестовые опросы.
Такие компании составляют систему тестирования индивидуально каждому предприятию по предоставленным данным.
Руководство, на основе полученных результатов, выбирает резервистов. В таблице приведен анализ одной компетенции по пятибалльной шкале для трех претендентов. Из таблицы видно, что руководство группой является сильной стороной только одного претендента – Сабурова К.Н.
№/Ф.И.О. резервиста | Компетенции | Баллы | ||
Васечкин А.А. | Шестак И.В. | Сабуров К.Н. | ||
1 | Планирование и контроль | 3 | 2 | 4 |
2 | Влиятельность | 2 | 4 | 5 |
3 | Креативность | 1 | 2 | 1 |
4 | Социальная ориентированность | 2 | 2 | 3 |
5 | Гибкость в управлении | 2 | 3 | 4 |
6 | Стрессоустойчивость | 3 | 3 | 3 |
7 | Стратегическое мышление | 3 | 4 | 4 |
8 | Скорость принятия решений | 4 | 2 | 5 |
9 | Руководство группой | 3 | 1 | 4 |
10 | Лидерство | 3 | 2 | 4 |
11 | Ориентация на результат | 5 | 5 | 3 |
12 | Последовательность | 4 | 4 | 4 |
13 | Обязательность | 4 | 4 | 4 |
В приведенном примере, на основании данных сводной таблицы, видно, что в резерв пройдут Сабуров и Шестак. Так как необходимые для руководителя черты, в основном, есть у Сабурова, но Шестак может показать высокие результаты при соответственном обучении.
По итогам тестирования проводится отбор претендентов, основные сильные стороны которых подходят для предполагаемой должности и лояльны (соответствуют приверженности нормам организации). Существует 4 вида лояльности, которая является приверженностью нормам и правилам организации:
- клановая;
- инновационная;
- административная;
- рыночная.
Задача компании увидеть в резервистах именно те качества, которые подходят нормам и требованиям компании. Некоторые личностные свойства могут не иметь значения. Но деловые качества, знания и задатки развития должны быть выявлены.
Развитие резерва – это процесс сравнения имеющихся кадров с потребностями организации. Выбор методов воздействия для подведения резервистов к соответствию с требованиями.
Анализ данных позволит составить план обучения, направленный непосредственно на развитие необходимых знаний. Через год проводится повторное тестирование и отсеивание претендентов.
Основной ошибкой руководства компаний является неправильное видение понятия «кадровый резерв». Многие недооценивают значимость такой системы подготовки кадров.
На самом деле, все крупные процветающие компании, которые заинтересованы в расширении деятельности, конкурентоспособности, инновационных методах и продлении фазы «восходящей звезды» и «дойной коровы» в занимаемой нише, особое внимание уделяют долгосрочной стратегии развития.
Заключение
Подготовка персонала, способного сразу занять необходимые должности в назначенное время, важный момент стратегического менеджмента. Именно сотрудники собственной фирмы способны (чаще всего) продвинуть компанию на новый, более высокий уровень.
Несмотря на то, что процесс подготовки резервистов может занимать годы, при использовании компанией современных методов анализа рынка и долгосрочного планирования, такое воспитание собственных кадров оправдывает себя в будущем.
Однако бывают ситуации, когда необходима «свежая струя» креативности, новое видение проблемы, неординарное мышление, новации. В таких случаях компания объявляет конкурс на вакантную должность и назначает «человека со стороны».
В России в коммерческих структурах мало практикуется создание кадровых резервов. В бюджетных организациях традиционный консерватизм предусматривает резервистов по умолчанию. В крупных зарубежных компаниях такой способ обеспечения себя кадрами, носит характер жесткой конкурентной борьбы между сотрудниками.
Основные задачи кадрового резерва рассмотрены в этом видео: