Особенности американской и японской моделей управления. Принципиальные отличия японской и американской модели менеджмента
Управление осуществляется в определенном социальном контексте, непосредственно влияющем на его характер. Очевидно, что в национальных или континентальных культурах существуют различные подходы к менеджменту. Многие из американских и японских научных концепций весьма продуктивны..
Управленческие школы США и Японии являются в настоящие время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента.
Между ними имеются определенные сходства:
они уделяют основное внимание активизации человеческого фактора (используя, однако, различные формы и методы), постоянным инновациям, разукрупнению крупных предприятий;
они ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия.
В то же время, несмотря на внешнее сходство, эти две модели имеют особенности, обусловленные спецификой их социально-экономического развития.
Первое различие моделей заключается в установке общественного сознания. Основу американской системы управления составляет принцип индивидуализма. То есть понимание того, что менеджеры являются, прежде всего, индивидуумами, имеющими определенные интересы и собственное мнение о личных потребностях.
В США ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации. Для Японии же характерна традиционная установка общественного сознания на коллективизм. Менеджеры ориентируются на группу и организацию в целом. В Японии личные заслуги работника полностью приписываются заслуге фирмы (хотя сейчас это положение меняется), чего не наблюдается в США.
Способы принятия решений в американской и японской модели управления организацией также различны:
В США имеет место быть индивидуальный характер принятия решений. Он более быстрый. Японцы же привыкли решать вопросы коллегиально. Это уменьшает возможность ошибки, но занимает больше времени.
В японских компаниях никому не придет в голову оспаривать решение начальника после того, как решение принято. Но до этого момента, в силу коллегиальности, руководители проводят совещания со своими подчиненными, на которых можно обсуждать предложение, критиковать. У японцев есть время и возможность убедить руководство в правильности или неправильности идеи. Но после того как решение принято, был ли ты за или против - должен исполнять это решение.
В крупных корпорациях с американским менеджментом корпоративная структура «выталкивает» наверх уникальных людей, готовых брать на себя ответственность и риск, так как не с кем совещаться. На каждом уровне последнее слово остается за ними. Даже не будучи гениями, они накапливают опыт принятия решений, так как окончательное решение всегда принимает руководитель.
Когда руководитель компании сам по себе слаб, тогда коллегиальность играет свою положительную роль, тогда можно надеяться на устойчивость системы. И структура японских корпораций устойчива. Причем устойчива она по отношению к личностным качествам каждого конкретного менеджера. Например, человек получил конкретную должность, которой он не совсем соответствует, и тогда коллегиальная система ему поможет. Дело даже не в нем самом - главное, что система выживет. К сожалению, в этом есть и отрицательный момент, так как много времени тратится на всевозможные совещания. Пока решение не станет всем очевидно, его будут «обсасывать». Это одна из причин, почему японцы так долго задерживаются на работе. Как известно, в Японии работают и по субботам, и даже по воскресеньям. Эффективность использования времени надо оценивать по результатам.
Достижения оцениваются по индивидуальному (в США) или коллективному результату (в Японии).
В американских компаниях ответственность за неудачи несет человек, который не справился с поставленной задачей. В японских же фирмах ответственность коллективная. Они никогда не позволят себе подвести группу, в противном случае они «потеряют лицо» перед своими коллегами.
Что касается контроля, то в японских фирмах осуществляется также коллективный контроль и носит он неформальный характер. В Америке же руководитель лично контролирует действия подчиненных, и структура контроля строго формализована.
Представитель компании GENERAL в России: «В русских компаниях часто совершают одну ошибку - не дают никаких полномочий своим сотрудникам, но пытаются с них строго спросить. В России это довольно распространено. А в Японии все, наоборот, там сотруднику даются большие полномочия, и, пока сотрудник все делает нормально, выполняет план, с него вообще нет никакого спроса. То есть он может делать все так, как считает нужным. Его начинают вызывать на ковер только тогда, когда начались проблемы с выполнением плана. И в этом случае спрашивают: «Что ты делаешь, как ты делаешь?» Такое вот принципиальное отличие».
В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие определенными функциями, существует жесткое разграничение обязанностей, жесткий job description. Шаг вправо, шаг влево руководством не приветствуется. И наоборот, если с тебя вдруг начнут требовать что-то сверх нормы, то ты можешь отказаться или просить пересмотра условий работы, чтобы официально это оформить.
В Японии применяются более гибкие структуры управления, создаваемые и ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач. В японских компаниях подобная ситуация обыгрывается иначе. Может происходить мягкая трансформация, когда часть обязанностей у сотрудника забирается или, наоборот, что-то добавляется. Причем это не соотносится с окладом или с премиальными. Конечно, от твоих обязанностей и от того, как ты работаешь, зависит определенный уровень заработной платы, который соотносится и выравнивается по рынку.
Отношения руководителя и подчиненного. В Японии они неформальные. В США имеют место быть формальные отношения с подчиненными. Если человек занимает какую-то должность, то он должен выполнять свои обязанности независимо от личностных качеств. Они исходят из того, что если начальник отдела, то это, прежде всего начальник отдела, а не Иван Иванович. Личные контакты не должны быть важны. И если придет новый начальник отдела, то он или она будет выполнять те же функции.
Философия фирмы в США может претерпевать некие изменения после замены руководства. Это сопровождается сменой управленческих работников и рабочих. Также в кризисные ситуации американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать её более конкурентоспособной.
В Японии со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма».
Цели фирмы индивидуальны у различных компаний, но можно проследить общую тенденцию в Америке и в Японии. В США это рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков, в японской модели управления - обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы.
Наем и кадровая политика. В японской модели управления организацией широко используется труд выпускников вузов и школ, переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства. В японских компаниях обучение оплачивается. Содержание работы меняется по мере перехода на выпуск новой продукции и применения новой технологии, поэтому переподготовка необходима. Вновь принимаемые на работу обычно прослушивают курс лекций и обучаются на рабочем месте. Важнейшая задача - привить философию корпорации и технические навыки. На разных предприятиях продолжительность обучения колеблется, но чаще всего составляет от трех до восьми месяцев.
В Америке наем работников происходит на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру.
Относительно оплаты труда и продвижения по службе в рассматриваемых нами моделях разная политика у предприятий. В японской это конечно продвижение по службе с учетом выслуги лет и оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата). Карьера японского специалиста чаще носит горизонтальный характер (например, управленец среднего звена через каждые 4 года - 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности). Это позволяет фирме улучшить систему горизонтальных связей между отделами и службами, подготавливать профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климат в коллективе.
В США при найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Оплата труда и продвижение его по «карьерной» лестнице происходит в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника. В США традиционно успешной считается только вертикальная карьера (когда работника повышают в должности в структуре его организации). Поэтому трудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую зарплату или лучшие условия труда.
Организация производства и труда. В Японии по этому вопросу действуют следующие принципы: основное внимание уделяется цеху - низовому звену производства; используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов. Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не распределены, о чем уже упоминалось, работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз - «действуй по обстановке».
В США - основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. Работники действуют на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки оплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда.
В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» работников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др.
Стимулирование работников. В Японии при благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада). Осуществляются выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.
В Америке стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы.
Финансовая политика. Часть прибыли отделения японской фирмы (до 40%) используется им самостоятельно. Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования. Широко распространено привлечение заемных средств.
В Америке администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Самофинансирование корпораций.
Каждая из рассмотренных нами моделей управления организацией имеет свои плюсы и свои минусы для той или иной культуры, той или иной страны. Нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.
Заключение
1) Американский менеджмент внес значительный вклад в теорию и практику управления. Опыт управления и планирования в фирмах и корпорациях США с учетом конкретных условий и специфики может быть использован в крупных российских холдингах, корпорациях и акционерных обществах на практике.
2) Японская модель менеджмента также значительно повлияла на теорию и практику управления. Во-первых, это комплекс форм и методов управления персоналом, применяемый в ведущих японских компаниях и обеспечивающий повышенную отдачу наемного персонала. Это система найма, оплата труда, система и методы стимулирования, профессиональная подготовка и повышение квалификации; во-вторых, методология и практика принятия и реализации управленческих решений; в-третьих, система организационно-управленческих мероприятий, используемых для повышения производительности труда, эффективности производства и качества продукции. Японские менеджеры разработали специфический управленческий механизм, активнее использующий «человеческий фактор» в управлении, направляя на обеспечение максимизации прибыли скрытые творческие возможности работников.
3) В настоящее время формируется новая, российская модель управления экономикой и каждый ее успех или провал отзывается на уровне жизни населения. Формируются новые термины, новое понимание роли участвующих в управлении. Другими словами, начинает складываться облик современного предпринимателя - человека, который владеет собственностью, использует наемный труд, берет на себя функции стратегического управления с целью получения максимальной прибыли. Руководитель нового типа должен опираться на общечеловеческие этические ценности, владеть теорией, техникой и искусством воздействия на окружающих людей, быть открытым к инновациям, ко всему новому.
Список используемой литературы:
Имаи М. - Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / Москва 2006.
Курицын А.Н. - Секреты эффективной работы: опыт США и Японии / Москва, 2001.
Докучаев М.В. - ЭКО // Проблемы корпоративного управления в США, 2004 N1.
Ключко В.Н. - Менеджмент в России и за рубежом // Корпоративное управление в Японии: особенности, модели и тенденции развития, 2006 N2.
Юрлов С., Левицкий П., Брегадзе К. - Искусство управления // Семь «самураев», 2004 N4-5.
ТАБЛИЦА 1 - СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА
Критерий сравнения |
Американская модель управления |
Японская модель управления |
Немецкая (европейская) модель управления | |
Государства, в которых используется модель |
США, Великобритания |
Япония |
Германия, Нидерланды, Канада, Австралия, Франция, Бельгия | |
Общая характеристика |
Значительное число индивидуальных акционеров, независимых, не связанных с деятельностью компании. Разработанная законодательная база определяет права и обязанности участников |
Значительное количество банков и компаний в составе акционеров корпорации. |
Участие банков в качестве долгосрочных акционеров и представители выбираются в состав совета директоров. Банковское финансирование предпочтительнее акционерного. | |
Ключевые участники |
Управляющие, директоры, акционеры, биржи, правительство |
Ключевой банк и финансово-промышленная сеть, правление, правительство |
Банки, корпорации | |
Структура акционерной собственности |
Институциональные инвесторы (США - 60 %, Великобритания - 65 %), индивидуальные инвесторы - 20 % |
Страховые компании - 50%, иностранные инвесторы - 5 %, корпорации - 25 %. |
Банки - 30 %, корпорации - 45%, пенсионные фонды - 3 %, индивидуальные акционеры - 4 % | |
Представительство в управлении (совет директоров) |
Инсайдеры (лица, работающие в компании либо тесно с ней связанные) Аутсайдеры (лица, напрямую не связанные с корпорацией) Количество от 13 до 15 человек. |
Полностью из внутренних участников. Государство может назвать своего представителя. Количество - до 50 человек. |
Двухпалатный совет директоров: наблюдательный совет (представители рабочих и акционеров) и правление. Количество членов наблюдательного совета от 9 до 20 человек, устанавливается законодательно. | |
Требования к прозрачности информации |
Квартальный отчет, годовой отчет, вклюяающие в себя информацию о директорах, количестве имеющихся у них акций, заработной плате, данные об акционерах, владеющих более 5 % акций, сведения и слияниях и поглощениях. |
Полугодовой отчет, сообщающий информацию о структуре капитала, сленах совета директоров, сведения о предполагаемых слияниях, поправках в устав. Сообщается 10 крупнейших акционеров корпорации. |
Полугодовой отчет с указанием структуры капитала, акционеров с 5 % акций и более, информация о возможных слияниях и поглощениях. | |
Решения, требующие одобрения акционеров |
Избрание директоров, назначение аудиторов, выпуск акций, слияние, поглощение, поправки к уставу. |
Выплата дивидендов, выборы своета директоров, внесение изменений в устав, слияния, поглощения. |
Распределение дохода, ратификация решений наблюдательного совета и правления, выборы наблюдательного совета | |
Взаимоотношения и интересы участников |
Акционеры могут осуществлять свое право голоса по почте или доверенности, не присутствуя на собрании акционеров. |
Корпорации заинтересованы в долгосрочных и аффилированных акционерах. Ежегодные собрания акционеров носят формальный характер. |
Большинство немецкий акции корпорации - акции на предъявителя. Банки с согласия акционеров распоряжаются голосами по своему усмотрению. Нет возмодности заочного голосования, обязательное присутствие акционера на собрании или передоверие этого права банку. |
ТАБЛИЦА 2 - СРАВНЕНИЕ АМЕРИКАНСКОЙ И ЯПОНСКОЙ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА
Японская модель менеджмента |
Американская модель менеджмента | |
1. Управленческие решения принимаются коллективно. 2. Коллективная ответственность. 3. Нестандартная, гибкая структура управления. 4. Неформальная организация контроля. 5. Коллективный контроль. 6. Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост. 7. Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль. 8. Ориентация действий на группу. 9. Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и коллективному результату. 10. Личные неформальные отношения с подчиненными. 11. Продвижение по службе по старшинству и стажу работы. 12. Подготовка руководителей универсального типа. 13. Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу. 14. Долгосрочная занятость руководителя в компании. |
1. Индивидуальный характер принятия решений. 2. Индивидуальная ответственность. 3. Строго формализованная структура управления. 4. Четко формализованная процедура контроля. 5. Индивидуальный контроль 6. Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе. 7. Главное качество руководителя - профессионализм и инициатива. 8. Ориентация управления на отдельную личность. 9. Оценка управления по индивидуальному результату. 10. Формальные отношения с подчиненными. 11. Деловая карьера обусловлена личными результатами. 12. Узко специализированные руководители. 13. Оплата труда по индивидуальным достижениям. 14. Наем на работу на короткий период. |
ТАБЛИЦА 3 Основные характеристики статуса группы в системе менеджмента и их использование в различных культурах национальной экономики
Работа в группе как цель |
Работа в группе как средство |
Способ жизни |
Путь к рационализации |
Естественное поведение |
Реализуемое поведение |
Привычка |
Сознательность |
Эффективность |
Производительность |
Качество и/или способ делать лучше |
Способ делать дешевле |
Введение
Изучение национальных особенностей ведущих моделей менеджмента занимает важное место в деятельности руководителей разных звеньев, что обуславливается рядом причин. Во-первых, это помогает избежать проблем в коммуникации при взаимодействии с зарубежными партнерами, функционирующими в соответствии со своими культурными отличиями. Во-вторых, опыт иностранных фирм способствует достижению определенного успеха в связи с возможностью обучения на чужих ошибках и достижениях . В-третьих, знания в области специфики управления очень эффективны в случае возможности получения работы за границей.
США по праву являются высокоразвитой передовой державой мира, а также страной, где зародился и активно развивается современный менеджмент . Американский тип управления базируется на основах классический школы, основатель которой – Анри Файоль .
В США постоянно совершенствуются информационные технологии и образуются новые предприятия, рынок труда здесь отличается особенной гибкостью и мобильностью, а принятие решений – своей быстротой и эффективностью, развивая способности каждого занятого на предприятии .
Японская модель менеджмента приковывает к себе не меньшее внимание: за кратчайший период ей удалось достигнуть неимоверных высот. Становление ее происходило с конца XIX-XX вв. не без участия западных моделей, одновременно дополняя их своими, кардинально иными принципами – например, взаимоотношения с рабочей силой, основанные на патернализме. Феномен японской модели управления рассматривается в концепциях, объясняющих менеджмент со стороны культурного и технологического детерминизма .
Актуальность исследования заключается в том, что в современном мире компании тщательно подходят к выбору стиля эффективного управления. Поэтому богатейший опыт навыков и приемов американских и японских компаний может помочь на практике с учетом адаптации этого опыта под новую среду.
Цель исследования – определение отличительных особенностей американской и японской моделей менеджмента.
Для достижения цели ставятся задачи : провести сравнительный анализ американского и японского менеджмента, рассмотреть деятельность японской компании Nissan - Renault и выявить отличительные черты американской компании «Saturn» концерна General Motors .
Объект исследования – американская и японская модели управления.
Предмет – особенности и отличия американского и японского менеджмента.
1. Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента
1.1 Философия и приоритеты
Американский менеджмент нацелен на удовлетворение материальных потребностей и стремится к максимальным результатам в финансовом плане. Эффективность деятельности зависит от таких показателей, как увеличение прибыли, ускорение оборота вложений. Компании, придерживающиеся японского принципа управления, стремятся расширить свое присутствие на рынке и увеличить процент производимой продукции. Это и способствует совершенствованию конкурентоспособных преимуществ и росту прибыли .
Основой менеджмента в Японии принято считать рабочую силу. Именно за счет повышения производительности труда сотрудника можно увеличить эффективность функционирования компания – такова их цель. В американской же модели стараются получить максимальную прибыль при затрачивании наименьших усилий. Так, во время кризисных ситуаций в американских компаниях сокращают штаты сотрудников, лишают их поощрений, жестко относятся к любым тратам, а в японских – придерживаются таких процедур, как переквалификация и обучение сотрудников .
Ни в какой другой стране так не ценится психологическая атмосфера внутри группы, как в Японии: большую роль здесь играют «морально-психологические рычаги воздействия на личность». Руководители всегда стремятся воссоздать в коллективе «семейную» обстановку: они интересуются жизнью своих служащих и при наличии проблем помогать в их решении, ведь они негативно сказываются на выполнении им его обязанностей, а значит, и на деятельности компании в целом. Подчиненные, также испытывают глубокое уважение к своему руководителю. Общаясь с ним, они также вправе высказать свое видение дела . В США же общение менеджера со своими подчиненными на темы, не связанные с работой, не допустимы. Взаимоотношения между ними основываются на принципах рационализма и заслугами перед компанией, не за счет личных отношений.
Модель японского менеджмента ориентирована на систему пожизненного найма и нуждается в лояльном сотруднике к фирме, ставшей для него «семьей» . Работники американских компаний отличаются существенной мобильностью, постоянной склонностью к смене рабочего места, лояльность к организации измеряется материальными составляющими .
1.2 Организационная структура и деятельность
Менеджмент США характеризуется четкой формализованностью: каждый сотрудник занимает свое место в системе управления и свой определенный свод обязанностей. Японский – отличается существенной гибкостью: структуры управления могут иметь временный характер и ликвидироваться по мере выполнения задач.
Модель принятие решений в японских фирмах демократична. Она идет по линии «снизу вверх», решения принимаются путем достижения консенсуса. Ярким пример – система «ринги» – документ с идеями по решению проблемы сотрудником, находящимся на нижнем уровне иерархии управления и направляющим его по цепочке в вышестоящие уровни для одобрения. Положительный исход здесь зависит больше не от качества ринги, а от взаимоотношений его составителя с коллегами .
Процесс принятий решения в США носит авторитарный характер: власть сосредоточена в руках топ-менеджеров , а решения идут по линии «сверху вниз», учитывая жесткую иерархию. Вся ответственность возлагается руководителя, а мнение коллег выполняет здесь совещательную роль . Американцы склонны быстро принимать решения в отличие от японцев, поэтому процедура «ринги» им непривычна.
Важная черта японского менеджмента – система управления качеством, способствующая осознанию каждым сотрудником своей ответственности за качество выполненных обязательств и не нуждается в контроле над деятельностью как в США .
Принятая в Японии система «канбан» по принципу «точно вовремя» обеспечивает повышение производительности труда и качества продукции, придерживаясь такой системы: выпускать и отправлять на последующие этапы производства определенные детали только по мере их необходимости. В США их потребность не учитывается, и детали производятся на поточном конвейере.
Сотрудники японских компаний делятся на две группы: стержневую (70%) и постоянную (30%). В первую входят люди, которые пожизненно работают в компании, во вторую – сотрудники, обладающие стабильной занятостью и не имеющие сильных взаимных обязательств с фирмой. В компаниях США лишь несколько человек представляют стержневую группу, остальные – постоянную. Даже представители высшего руководства считаются здесь просто нанятыми со стороны, а не членами «семьи»; служащие – «расходный материал». Некая часть сотрудников может считаться временной и быть уволенной в период кризиса .
Существуют отличия по гендерному критерию. В японских компаниях положение женщин не постоянно, труд их ценится значительно дешевле, чем мужской, у них нет права участвовать в принятии решений – все потому, что женщина считается временным работником, так как она покинет работу, обретя семью. В системе США закреплены равные права за каждым сотрудником .
1.3 Кадровая политика
В японской модели большое внимание уделяются личности, подбирая не человека под должность, а наоборот: детально изучая его посредством разных методов, руководство решает, какой круг обязанностей на него возлагать. Отсюда вытекает и более низкая степень специализации . Компании также заинтересованы в труде выпускников, ведь для них важно, чтобы человек обучался именно у них их технологиям, отдавая себя работе вплоть до выхода на пенсию. Здесь преобладает система пожизненного найма, при которой сотрудник уверен в гарантированности занятости даже в период серьезного кризиса. Это служит большим стимулирующим фактором . В Японии действует также принцип «должность не по должности» – горизонтальный тип роста: рост оплаты труда не связан повышением по должности, все зависит от опыта, который постоянно накапливается.
Менеджменту США присущи высокая специализация и строгое разграничение обязательств. Каждый сотрудник работает по контракту, который длится недолго. Компании нуждаются в постоянном обновлении профессиональных знаний, принимая на работу новых сотрудников и лишаясь старых. В Японии же смена кадров идет на уровне компании.
Материальное вознаграждение и возможность роста в США исходит из личного вклада сотрудника в развитие компании. То есть даже при ухудшении положения фирмы, оплата труда работника может вырасти. В Японии же их зависимость прямо пропорциональна: сотрудники полностью причастны к деятельности организации, их успех зависит от ее достижений в целом .
В США планы составляются сроком на 1-5 лет, в Японии – 5-15. Такая разница исходит из целей фирмы: первые – максимизация прибыли, вторые – увеличение доли на рынке .
Японский менеджмент ориентирован на технологические нововведения. Значительная доля средств компаний идет на создание нечто нового, на научные исследования и совершенствование сотрудников. Система планирования карьеры сотрудника способствует его всестороннему развитию: он становится специалистом широкой области в отличие от американских работников с узкой направленностью специализации.
2. Анализ японской компании Nissan - Renault
2.1 Философия и приоритеты
В 1999 году компания Nissan находилась в критическом состоянии: долги компании и производство автомобилей, не пользующихся популярностью, грозили уходом с рынка. После долгого поиска партнера, с которым можно было бы объединиться для достижения общей цели – завоевание большой доли рынка, образуется альянс Nissan - Renault . Для этого у Nissan были трудности с финансовой и маркетинговой деятельностью, у Renault – с проблемами в техническом плане.
Вскоре задачи были достигнуты благодаря совместной деятельности: теперь по продаже автомобилей альянс уступает лишь General Motors . Достижение успеха – заслуга умения работать в коллективе, серьезного опыта сотрудников – японский стиль.
Занятие руководящей должности Nissan означало, что сотрудник работает в компании на протяжении долгого времени, поэтому назначение французского руководителя Карлоса Гона поначалу вызывало недоумение. Его мастерство управления и соблюдение всех законов японского менеджмента быстро завоевали уважение. Так, он вернул уволенных сотрудников своим коллегой, которые предложили «неверную», по его мнению, идею. К. Гон считал, что важно вежливо относиться к сотрудникам фирмы и призывал всех коллег следовать этому принципу. Также, он поддерживал общение со своими специалистами: четко объяснял им причины необходимости перемен, пути и способы их достижения. Работники обрели веру в стабильной занятости и возможности увеличения дохода.
2.2 Организационная структура и деятельность
Когда компании объединялись, между ними была заключена договоренность: каждая из них сохраняет за собой свою самостоятельность, решения, касающиеся отдельной фирмы, носят также автономный характер. От совместных проектов успех имеют обе стороны в равной степени. Каждая из них была полностью открыта к общению. Такой принцип образования альянса противоречит американскому.
Осуществление деятельности происходило по принципу работы в команде. Renault создала проектное объединение из 30 сотрудников, которые были специалистами в сферах деятельности, которые надо было усовершенствовать Nissan . А в этой компании, в свою очередь, когда после выявления неэффективности каждой функции менеджмента (кроме технических), образовались три новые должности директоров: по текущим операциям, по финансам, по планированию.
Nissan находился в кризисном положении по нескольким причинам. Её деятельность не была направлена на максимизацию прибыли: из 43 моделей прибыль шла лишь от 4. Также, здесь мало внимания уделялось изучению сегменту предпочтений потребителей, не было нацеленности на быстрое принятие решений в ответ на действия соперника.
Приглашенные из Renault специалисты поднимали партнера усилиями его сотрудников. Так сохранялась традиционная японская система принятия решений: получение знаний для реализации их на практике, ориентир на сплочение усилий и достижение коллективных успехов – всё за счет опыта.
2.3 Кадровая политика
Подавляющее большинство персонала были представителями японского менеджмента. Штат сотрудников был частично сокращен, хотя это и не ценится в японском менеджменте. Это происходило вследствие выхода людей на досрочную пенсию, увеличения занятости в инженерной сфере, продажи подвластных фирм. Важным отличием стало и то, что теперь размер вознаграждения сотрудника зависел от его личного вклада в развитие Nissan : ценилось именно то, какие результаты принес каждый, а не то, сколько времени он трудится на должности.
Обмен кадрами происходит внутри подразделений компании или даже альянса.
Одной из слабых сторон компании Nissan был ее метод планирования, поэтому К.Гон решил последовать примеру американских компаний, что, казалось, было немыслимым.
План поднятия состоял из нескольких этапов: за год – сбалансировать финансы, за три – покрыть половину долгов. Для реализации поставленных целей ставились новые задачи: увольнение сотрудников и закрытие нескольких заводов рассматривалось как необходимое условие возвращения на рынок. План был выполнен ранее назначенного срока, как и принято в японском менеджменте.
Для выполнения намеченных целей организовывались межфункциональные группы, которые несли ответственность за реализацию. Это способствовало тому, чтобы инициатива в организационном процессе исходила от сотрудников, то есть по направлению «снизу вверх» .
3. Анализ американской компании Saturn
3.1 Философия и приоритеты
Saturn – подразделение американского концерна General Motors (GM ), созданное для разработки новой модели малолитражного автомобиля. Цель – максимизация прибыли с помощью создания передовых машин.
В Saturn также была внедрена в жизнь эффективная модель работы в команде, которая не прижилась в GM .
В 1990 году компания наполовину реализовала цель: создала качественный автомобиль, но обогнать японских конкурентов не удалось, ожидаемая прибыль была не дополучена. Управленцы компании единолично (управление шло по линии «сверху вниз»), по своему видению, выделили основные причины такой неудачи на рынке: мало внимания уделялось предпочтениям потребителей. Если бы с этой проблемой столкнулись японские компании, они бы изучили подробно всю ситуацию, а потом – внесли поправки. Но в итоге GM просто снизил затраты на Saturn , а его важных сотрудников направил в главные подразделения.
3.2 Организационная структура и деятельность
Взаимодействие Saturn - GM носил характер американского стиля управления – «игра с нулевой суммой»: когда один терпит поражение, другой – имеет успех. GM было важно грамотно инвестировать свои средства в надежный проект. Занимая главенствующее положение, GM не давало свободно развиваться Saturn , находящейся в подчинении. В альянсе Nissan - Renault действовал противоположный принцип – «игры с ненулевой суммой», когда две стороны оказывались в выигрыше от взаимопомощи.
Структура Saturn оказалась очень простой и эффективной: здесь действовали всего 3 классификации работ сотрудников, когда в других компаниях – до 70; 3-4 уровня иерархии, что способствовало качественному распространению межуровневой информации и более частым контактам руководства с подчиненными.
GM делал ставку на поточное производство, выпуская или дешевые машины, или неоправданно дорогие. Японцы имели автомобили высокого качества даже низкого и среднего ценового сегмента.
3.3 Кадровая политика
Весь кадровый состав Saturn – специалисты GM . К работе призывались люди – профессионалы в своем роде деятельности, которые могли следовать принципам Saturn – уметь работать в команде, разделять цели компании.
Большое внимание уделялось обучению и совершенствованию персонала (принцип японского управления), для которого работа здесь – возможность самореализоваться. Теоретически, эта компания могла не продержаться и нескольких месяцев, но нестабильность занятости не останавливала специалистов. Подобное единство во мнении способствовало созданию компании с отличной репутацией.
Хотя разногласий внутри компании в основном не наблюдалось, много их было во взаимодействии материнской и дочерней компаниях. Они были обособлены друг от друга, не обменивались опытом. Saturn был уверен, что по всем показателям лучше GM , но внедрять изменения в свой процесс производства не мог .
Заключение
Проведенное исследование и сравнительный анализ дали понять, что американская и японская модели управления противопоставлены друг другу по ряду критериев.
Основу американского принципа составляют такие принципы, как жесткая иерархия управления, быстрота и индивидуализм при принятии решений, действие строго формальных отношений между руководствующим звеном и подчиненными, краткосрочный период занятости, а также материальное стимулирование и продвижение по службе сотрудника зависит от его личных заслуг.
Что касается японского стиля менеджмента, то он противоречит вышеперечисленным принципам. Здесь ценятся такие аспекты, как гибкая и нестандартная система управления, групповое принятий решение на основе консенсуса, их глубокое обдумывание, личные неформальные взаимоотношения между сотрудниками, ориентир на работу на долгий период, а также продвижение по службе за счет стажа работы, по старшинству.
Http://www.bitobe.ru/2/1223/
В этой статье я расскажу вам, чем отличается американский и японский менеджмент . Это достаточно интересная и полезная тема для исследования, поскольку обе эти модели менеджмента на деле доказали свою эффективность (их родоначальники США и Япония – одни из наиболее развитых стран мира), но при этом они существенно отличаются друг от друга.
Японская и американская модели менеджмента сформировались, исходя из традиций и культуры запада и востока, которые, как известно, совершенно разные. Давайте рассмотрим основные принципы управления бизнесом в этих моделях, чтобы определить, чем отличается японский менеджмент от американского. Рассматривать их мы будем по трем ключевым критериям:
- Кадровая политика компаний.
- Менеджмент персонала в компаниях.
- Используемые принципы стратегического развития бизнеса.
Японский менеджмент.
Исторически сложилось так, что Япония, ввиду своего территориального расположения, долгое время развивалась абсолютно обособленно от западного мира, что наложило свой отпечаток на ее культуру, традиции, все сферы человеческой жизнедеятельности, в том числе сформировала и японскую модель менеджмента.
В кадровой политике японского менеджмента огромная роль отводится образованию. Уважающие себя компании не принимают сотрудников без диплома о высшем образовании, всевозможные справки о прохождении обучающих курсов и т.п. там не котируются. А вот к начальной квалификации работника там не предъявляют высоких требований, поэтому , но с дипломом не составит проблем. Компании сами обучают и “воспитывают” молодых специалистов под свои потребности и задачи. При этом часто бывает, что работник на протяжении своего трудового стажа в одной компании несколько раз меняет свою квалификацию, работает на разных должностях с разными обязанностями, в т.ч. и принципиально разными.
Трудоустройство в японскую компанию наделяет работника очень весомыми правами: государство гарантирует ему работу при отсутствии серьезных нарушений и сокращений в фирме, в Японии без веских оснований очень проблематично.
Система управления персонала в японском менеджменте построена на приоритете коллективных задач перед индивидуальными. Устраиваясь на работу, человек понимает, что теперь его главная цель – рост и благосостояние компании-работодателя, а личные интересы и все остальное – вторично.
Каждый работник в Японии живет и трудится ради достижения глобальных целей своей компании.
Этот принцип внедряется каждому жителю страны, как говорится, “с молоком матери”, поэтому японским трудоголизм уже широко известен как отдельное явление, свойственное именно этому государству.
Также именно Япония является родоначальницей знаменитой и успешно применяемой даже в западных странах и философии – это принципы организации рабочего места и стратегии изменения к лучшему (по ссылкам вы можете почитать об этом подробнее). Эти принципы организации труда активно действуют на каждом предприятии, их придерживаются все сотрудники, что и позволяет работать столь эффективно.
Большую роль в японском менеджменте играют профсоюзные организации. Они имеются во всех крупных компаниях и реально защищают интересы работников перед работодателем. Поэтому в Японии, несмотря на такую высокую , очень редко можно встретить человека, недовольного своей работой, зарплатой, начальником, какими-то другими рабочими аспектами. Также в этой стране практически никогда не бывает забастовок.
Стратегическое планирование бизнеса в Японии основывается на системном подходе. Японские руководители достаточно консервативны, и принимают решения с невысокой долей риска, исходя их объективных экономических реалий.
Еще одна важная особенность японской модели менеджмента заключается в том, что собственники компаний там позиционируют себя как инвесторы, источники капитала, своего рода банки для финансирования собственного бизнеса. Но их там никто не рассматривает как ключевых выгодоприобретателей.
В Японии считается, что люди строят бизнес, в первую очередь, не для собственной выгоды, а во благо своему государству, ради роста и развития его экономики. А ключевыми получателями дохода от деятельности предприятия считаются его сотрудники, потому что их заработная плата, как правило, зависит от этого: чем больше заработала компания – тем больше она выплачивает вознаграждение своим работникам. Прибыль акционеров, инвесторов компании рассматривается именно как коллективная заслуга всех работников предприятия.
Американский менеджмент.
В США, в отличие от Японии, намешаны культуры и традиции очень многих народов, что также нашло отражение и на американской модели менеджмента. Долгое время на разных предприятиях там использовались довольно отличающиеся друг от друга системы управления, но к сегодняшнему дню они преимущественно выровнялись в наиболее эффективную систему, получившую название “американский менеджмент”. Рассмотрим по тем же критериям, что он собой представляет.
При приеме на работу в США реальные навыки и умения сотрудника играют первичную роль, а наличие у него диплома ВУЗа – вторичную. Исключением является наличие дипломов ТОПовых американских и мировых ВУЗов – таких как Гарвард или Оксфорд – специалисты, окончившие эти учебные заведения, котируются в США очень высоко.
Также там уделяется большое внимание постоянному повышению квалификации персонала, поэтому немаловажную роль при отборе кандидатов на должность могут играть недавно полученные свидетельства о прохождении курсов повышения квалификации. Кроме того, большую роль играет наличие положительных от предыдущего работодателя.
Кадровые принципы американского менеджмента основаны на высоком уровне личной ответственности каждого сотрудника за выполняемую им работу. Если работник плохо справляется со своими должностными обязанностями, работодатель может легко уволить его: законы государства очень слабо защищают права наемных работников, уделяя больше внимания правам работодателей, т.к. они считаются движущей силой экономики.
Поэтому в США тоже получило развитие профсоюзное движение, но, в отличие от Японии, здесь профсоюзы являются отдельными организациями, а не подразделениями работодателя. Всевозможные судебные споры и разбирательства между работником и его предприятием – очень частое в Америке явление. Также здесь нередко можно наблюдать забастовки и различные акции протеста со стороны работников или профсоюзов.
Американская модель менеджмента компаний основывается на принятии скорее радикальных, сверхрисковых, нежели консервативных решений.
Американский менеджмент отводит очень важную роль собственникам компании, их доходы могут очень существенно отличаться от доходов рядовых сотрудников и нанятых руководителей, в какой степени компания будет делиться прибылью с теми, кто в ней работает – каждый владелец решает сам. Часто можно встретить ситуацию, когда интересы акционеров компании не совпадают с интересами ее сотрудников или даже руководителей.
Отличия американского и японского менеджмента.
Теперь выделим основные отличия американской и японской системы менеджмента.
В японском менеджменте каждый сотрудник играет очень важную роль, ценится собственниками компании и на высоком уровне защищен законодательно. Интересы сотрудников – превыше всего. В американском менеджменте все решает собственник компании, ставя свои интересы на первое место. Права работников практически ничем не защищены.
Японская модель менеджмента ключевое внимание при приеме на работу уделяет наличию диплома ВУЗа, а американская – реальным навыкам и умениям кандидата.
Трудовое законодательство Японии сформировано таким образом, что работник устраивается в компанию фактически бессрочно, и уволить его очень трудно. Американский менеджмент практически не защищает права работников, руководитель может уволить сотрудника даже без весомых причин в любой момент.
В японской модели сотрудники компании несут консолидированную ответственность за общую работу, в американской – каждый сотрудник за свою работу.
Профсоюзы в японской модели менеджмента являются внутренними структурами предприятий, а в американской – внешними независимыми структурами.
Стратегии развития бизнеса в японском менеджменте отличаются разумной консервативностью, а в американской модели часто можно встретить радикальные решения.
Главным стимулом для работы японских компаний являются социальные факторы, а для американских – финансовый результат.
Теперь вы имеете представление о том, чем отличаются американский и японский менеджмент. По сути, это две совершенно разные модели управления бизнесом, причем, каждая из них является эффективной (что доказывает уровень экономического развития США и Японии). На мой взгляд, свои плюсы и минусы есть в обеих моделях, что-то среднее, включающее в себя только положительные моменты от обеих систем, могло бы стать оптимальной моделью менеджмента компании, но на практике такое вряд ли можно встретить, особенно – в крупных масштабах.
На этом все. Просвещайтесь в финансовых вопросах вместе с сайтом . Подписывайтесь на обновления, изучайте опубликованные статьи, задавайте вопросы в комментариях и общайтесь на форуме. До новых встреч!
Наиболее ярко культурные и институциональные различия стилей менеджмента проявляются в Японии, США и России.
МЕНЕДЖМЕНТ В ЯПОНИИ
К основным особенностям японского менеджмента относят:
1. Управленческие решения принимаются коллективно по принципу единогласия . Менеджментом больше всего ценятся такие качества работников, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается, и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки - в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата .
2. Форма ответственности коллективная . Целями являются улучшение работы группы и усиление групповой солидарности. Японский менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием.
3.Управление, ориентированное качество . Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
4. Контроль слабо формализован, применяются коллективные методы контроля . Контроль осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявления слабых звеньев в производственном процессе, т.е. контроль связан не с моделью «выявление - наказание», а с моделью «проверка - помощь».
5. Оценка работы и служебный рост осуществляется медленно, карьерный рост привязан к возрасту и стажу работы, широко практикуется система пожизненного найма . Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании. Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Пожизненный наем в Японии - это не юридическое право, а дань традиции. Фирма морально обязана заботиться о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Японские менеджеры верят, что люди -это величайшее достояние.
6. Главное качество руководителя – умение контролировать и координировать подчинённых. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы руководитель больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за преданность своему делу как образец для коллег. Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.
Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактике запугивания наказанием японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует тактику лозунгов, побуждающих повысить дисциплину.
Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств.
7. Труд оплачивается по показателям работы группы и стажу . Работник, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все снова.
8. Слабая специализация руководителей .
9. Гласность и ценности корпорации. Все уровни управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
Японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.
ХАРАКТЕРИСТИКА АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
Для американской модели менеджмента характерно.
1. Индивидуальный характер принятия решений. Решение, принятое руководителем, ни в коем случае не подлежит обсуждению и является обязательным для выполнения.
2. Индивидуальная форма ответственности.
3. Строго формализованная система управления.
4. Индивидуальный и чётко формализованный контроль.
5. Быстрая оценка результата и резкое продвижение по службе. Деловая карьера зависит от личных результатов. Найм на работу краткосрочный. У работников отсутствует преданность своей компании, что способствует высокому показателю текучести кадров. Некоторые из них успевают сменить до десяти компаний за время своей работы. Найм производится на относительно непродолжительное время и все об этом знают, устраиваясь на работу. Американская модель менеджмента – идеальная модель для карьеристов. Она обеспечивает быстрое развитие и продвижение работника в рамках компании. Вместе с тем работник может развиваться специализированно, т.е. выстраивать горизонтальную карьеру. Для этого проводятся разнообразные курсы повышения квалификации при университетах и колледжах.
6. Главные качества руководителя – профессионализм и инициатива.
7. Труд оплачивается по индивидуальным достижениям.
8. Очень узкая специализация руководителей.
МЕНЕДЖМЕНТ В РОССИИ
Российский менеджмент выступает как динамичная развивающаяся система, и понять ее движение, роль и место во всемирной системе управления можно исходя из анализа и развития существующего национального менталитета. Российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности.
Россия всегда стояла между Европой и Азией. Ее географическое и расово-этническое многообразие отразило эту геополитическую реальность. Население, проживающее на территории России, творило и создавало синтезированную культуру. От Азии Россия впитала форму группового мышления -группизм, а от Европы - индивидуализм с присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм -- два фундаментальных качества, составляющие основу русского менталитета, причем они постоянно входят в противоречие между собой в силу полярности их основ.
В настоящее время дуализм русского менталитета, его противоречивость перешли на качественно иной уровень. Наблюдается новая волна роста индивидуализма, с одной стороны, и стирания общинных традиций, с другой. Однако дуализм был и остается главной чертой отечественной ментальности. Это и дает возможность определить его место по отношению к японскому и американскому менталитету.
Если считать американский индивидуализм и основанный на нем менеджмент одной крайней точкой, а японский, базирующийся на психологии группизма, другой, то Россия с ее двойственностью должна занимать промежуточное между этими двумя точками положение.
Причем следует учитывать, что русский менталитет выступает как динамичный, имеющий тенденцию к индивидуализации, пробивающей себе дорогу в условиях формирующегося рынка. Исходя из этого, основная тенденция становления русского менталитета, вероятно, заключается в постепенном движении к индивидуализму, т.е. в сторону американизированной ментальности.
Формирование современного российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплаты. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. При формировании системы управления необходимо больше учитывать деловые качества индивида, способность его к восприятию нового, настойчивость.
Таким образом, к особенностям российского стиля управления относятся:
§ в большинстве фирм процесс принятия решений носит индивидуальный характер;
§ решения принимаются менеджерами на каждом уровне управления, причем вышестоящие руководители, как правило, не дублируют решения своих подчиненных, хотя и это имеет место, но создает много проблем;
§ стратегическое планирование осуществляется исключительно высшим руководством;
§ российский топ-менеджер сочетает в своем стиле управления качества как японского менеджмента, так и американского, т.е. приветствуется профессионализм, инициатива, умение осуществлять координацию действий и контроль;
§ структура управления на российских предприятиях, а также процедура контроля строго формализованы. Проверки плановые, о них персонал предупреждается заранее, следовательно, такой метод контроля косвенно стимулирует работу сотрудников и способствует их карьерному росту;
§ в целом на российских предприятиях карьерный рост возможен и обусловлен в большинстве случаев личными результатами, вкладом конкретного человека в общее дело по его индивидуальным достижениям, реже по результатам работы группы. Особое место занимают государственные организации, где важнейшее значение отводится служебному стажу, премии - общие для всех;
§ отношения с подчиненными носят формальный характер, однако неформальные отношения полностью не исключаются.
Сопоставляя российский менеджмент с японским и американским, можно сказать, что он сочетает в себе черты как одного, так и другого, что отвечает особенностям российского рынка и позволяет российскому бизнесу эффективно функционировать в сложных, постоянно меняющихся условиях.
Таким образом, из вышеизложенной характеристики изучаемых моделей менеджмента можно сделать следующие выводы (табл. 1).
Таблица 1 – Сравнительный анализ моделей менеджмента
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Введение
Цель курсовой работы
2. Особенности японской модели менеджмента
3. Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента
Заключение
Словарь основных понятий
Список литературы
Введение
Управление персоналом является одной из важнейших функций менеджмента, так как человек был, и остается основной производительной, творческой силой, несмотря на все достижения в области механизации и автоматизации.
В условиях современного сложного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.
Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям методов труда, что, в свою очередь, требует новых форм организации и управления персоналом, направления на повышение эффективности использования людских ресурсов.
Поиски соответствующих мотиваторов, которые бы стимулировали целенаправленное поведение индивидов, необходимые для успешного функционирования организации, превращаются в задачу первостепенной важности.
В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев.
За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления. Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто вступил на стезю менеджмента.
Создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой -- использования его лучших достижений в своей деятельности.
Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико. Тем не менее, нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.
Мировой опыт формирования моделей менеджмента свидетельствует о том, что механическое перенесение моделей управления из одной социокулыпурной среды в другую практически невозможно.
Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно хорошо изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения на японских предприятиях, значительно отличаются от американских. Во вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.
При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.
Цель курсовой работы
Целью настоящей работы является выявление особенностей и характерных черт в процессе анализа и сравнительной характеристики японского и американского стилей управления персоналом. Выявление наиболее эффективных методов управления позволит при необходимости в дальнейшем рассмотреть их использование в менеджменте России.
В соответствии с данной целью в курсовой работе мною решаются следующие задачи:
Охарактеризовать американскую модель менеджмента.
Рассмотреть особенности японской модели менеджмента.
Провести сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента.
1. Характеристика американской модели
Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Впоследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления
Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:
1. Наличие рынка.
2. Индустриальный способ организации производства.
3. Корпорация как основная форма предпринимательства.
Американский экономист Роберт Хейлбронер указал на три основных исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов общества. Это традиции, приказы и рынок. Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к другому. Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход является наиболее эффективным. Он основан на взаимоотношениях продавца и покупателя, которые самостоятельно устанавливают цены, требования к качеству товара и пр. Рыночные отношения часто требуют принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска, что повышает ответственность менеджеров за их разработку и принятие.
Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акцио-нерное общество), возникшую еще в начале XIX в.
Большое влияние на формирование теории корпорации оказала книга «Современная корпорация и частная собственность», опубликованная А. Берли и М. Минз в 1932 г. Корпорации получили статус юридического лица, а их акционеры приобрели право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.
По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Американский профессор отмечал возникновение «новой управленческой элиты, чья мощь основывается уже не на собственности, а скорее на контроле за процессом в целом». Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специалистам в области организации и управления производством). В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной еди-ницей.
Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60--70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации.
Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». В общем виде стратегия -- это способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей. Стратегию можно определить как генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсов для достижения главной цели корпорации. Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, как правило, требует поиска и выработки новых стратегий.
Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматривается как «открытая» система.
Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организацион-ная культура и пр.) среды.
Стратегическое управление требует создания организационной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем уровне управления и стратегические хозяйственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий и имеющую общих конкурентов. Количество СХЦ в фирме, как правило, значительно меньше количества производственных подразделений. При создании СХЦ большое значение имеет правильный выбор области деятельности. СХЦ отвечают за своевременную разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенк-латуре.
Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование сдерживает стремление руководителей к получению максимальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач, а также ориентирует руководителей на предвидение будущих изменений внешней среды. Стратегическое планирование позволяет руководству корпорации установить обоснованные приоритеты распределения, как правило, всегда ограниченных ресурсов. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений.
В 60-е гг. XX в. все настойчивее стали требования работников корпораций по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины «производственной демократии» («демократии на рабочих местах»), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов, как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредник ков и т.д., т.е. Внешней по отношению к предприятию среды.
Первая революция, по их мнению, связана с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности. Вторая революция характеризуется появлением менеджеров, т.е. людей особой профессии. «Производственная демократия» (или партисипативное управление) стала рассматриваться как форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.
Авторами идеи «производственной демократии» принято считать социологов Дж. Коула и А. Горца, которые предлагали управление корпорациями осуществлять по-средством производственных советов, контролируемых рабочими. Благодаря участию в работе этих советов, рабочие постепенно научились бы контролировать весь процесс производства сначала в рамках одной корпорации, а затем и в целом по промышленности.
Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации.
Партисипативное управление предполагает расширение привлечения работников к управлению по следующим направлениям:
* предоставление работникам права самостоятельного принятия решений;
* привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решения, определение приемов и способов выполнения принятого решения, организация работ и т. п.);
*предоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполненной ими работы;
* участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так и отдельных ее подразделений;
* предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений у в настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:
Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха.
Создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих.
Разработка систем участия в прибыли.
Привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.
В 60-е гг. в США получили широкое распространение бригадные методы организации труда и кружки контроля качества, идея создания которых принадлежит американским специалистам по прикладной статистике У. Демингу и Дж. Джурану. Однако впервые кружки контроля качества стали широко применяться в Японии. И только во второй половине 70-х гг. они получили распространение в американских корпорациях.
Привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией -- советах директоров -- на Практике встречается крайне редко.
Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.
Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Так, Э. Петер-сон и Э. Плоумен. авторы известной книги «Организация бизнеса и менеджмент» выделяют шесть основных
видов менеджмента:
Правительство (его деятельность соответствует общему понятию менеджмента, хотя слово «менеджмент» не применяется к деятельности правительства).
Государственный менеджмент.
Военный менеджмент (особый вид государственного менеджмента).
Ассоциационный (клубный) менеджмент.
Бизнес-менеджмент (особый вид менеджмента, отличающийся от правительственного и государственного).
Менеджмент в государственной собственности
(специальный вид «бизнес-менеджмента»). Развивая теорию управления, Петерсон и Плоумен дают определение понятию менеджмент "как психологический процесс осуществления руководства подчиненными, посредством которого удовлетворяются главные человеческие стремления». Видный представитель американского менеджмента Питер Ф. Друкер выступает против расширительного толкования понятия менеджмент, считая, что его следует относить только к предприятию, выпускающему продукцию или оказывающему различные виды услуг. Друкер сформулировал основные принципы современного менеджмента:
В центре внимания менеджмента находится человек, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия.
Задачей менеджмента является направление действий всех работников на выполнение общих целей предприятия.
Задачей менеджмента является постоянное развитие способностей, потребностей всех работников предприятии и возможностей их удовлетворения.
Каждый работник должен нести ответственность за порученную ему работу. Связь между работниками осуществляется посредством коммуникаций.
В конечном счете деятельность предприятия оценивается большим количеством разнообразных способов и средств.
Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не внутри предприятия, а вне его.
Друкер сформулировал ряд общих, обязательных функций, которые присущи труду любого менеджера:
определение целей предприятия и путей их достижения;
организация работы персонала предприятия (определение объема работ и распределение его между работниками, создание организационной структуры и т. д.);
создание системы мотивации и координация деятельности работников;
анализ деятельности организации и контроль за работой персонала;
обеспечение роста людей в организации.
Менеджер не может быть «универсальным гением». Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. Американский менеджмент внес значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины.
2 Особенности японской модели менеджмента
За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.
Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.
Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.
Традиция групповой сплоченности связана с занятием японцев рисосеянием, требующим огромных затрат труда и обильного полива посевов, что было не под силу одной семье. Для создания искусственных водоемов людям приходилось объединяться в группы, артели.
Отличительными чертами японского характера являются экономия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каждом японском предприятии. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции.
Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.
Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать товары личного потребления.
Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.
Японская мод ель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во гла-ву угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».
«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако отношение японцев к понятию «социальный человек» является более гибким по сравнению с американцами.
Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе -- это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.
До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд, возникшее в сельской общине и оставившее глубокий след в японском национальном характере. Становление машинного производства потребовало разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет. При принятии работников на работу им устанавливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.
Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.
Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и младшие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо, японец представляется: «Я из компании «Сони», «Хонда» и др. Этим японцы отличаются от американцев, которые такую форму представления используют только при разговорах по телефону, а во всех остальных случаях они прежде всего называют свое имя.
Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.
Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.
Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикующие у себя систему «пожизненного найма». Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в со-циальном плане. Сам факт увольнения работник всячески скрывает от своей семьи и родственников, которые в силу сложившихся традиций смотрят на него как на изгоя, у которого недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания.
Система «пожизненного найма» очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень /подготовки. У работника появляются чувства стабильности своего положения в жизни, уверенности в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанности. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. .В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.
В последнее время Япония испытывает демографические трудности, непосредственно затронувшие систему «пожизненного найма». Это находит свое выражение в старении населения, в увеличении количества людей в возрасте свыше 65 лет. Кроме того, в Японии значитель-но выросла средняя продолжительность жизни. Так, если в 1950 г. для японцев-мужчин она составляла 50 лет, то в 1983 г. -- уже 74 года.
Сложившееся положение заставляет руководителей фирм осуществлять мероприятия, направленные на модернизацию системы «пожизненного найма». Среди этих мер -- увольнение или предложение ухода на пенсию работников, еще не достигших пенсионного возраста. Выданных выходных пособий надолго не хватает, и уволенные работники вынуждены устраиваться на работу на прежнюю фирму (повторный наем), но на худших условиях.
Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет». Сущность этой системы состоит в том, что размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Данная система оплаты труда вытекает из характерного для японского общества уважения к старшим:
«Старшего надо уважать».
На величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных факторов. В укрупненном виде можно сказать, что в состав заработной платы входят три основные составляющие: базовый оклад, надбавки и бонусы (премии, выплачиваемые два раза в год -- в июне и декабре).
Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работников. Если это условие нарушается, то подтягивание заработной платы до прожиточного минимума производится с помощью надбавок (за групповое мастерство, на семью -- на неработающих жену и детей, за руководство людьми, за сверхурочную работу (выплачивается только рядовым работникам и специалистам. Руководители такой надбавки не получают). Под оптимальной за-работной платой японцы понимают такую ее величину, которая дает возможность японской семье ежемесячно отложить в банк не менее 20% своих доходов.
Действующая в Японии система оплаты труда подчиняется требованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию. Так, например, различие в зарплате президента крупной компании и вновь принятого рабочего находится в соотношении 10:1. Если сопоставлять зарплату руководителей среднего звена и рабочего, то это соотношение будет еще ниже.
Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству» («систему синьоризма»). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование. Но в ранге важности факторов при определении кандидата на выдвижение оно занимает третье место после возраста и стажа. Система «синьоризма» отвечает требованиям принципа уравниловки. «Каждый в свое время займет соответствующее положение».
Работая в фирме, младшие постепенно поднимаются по служебной лестнице. В первый год работы они попадают под опеку и влияние старших, которые тщательно отслеживают каждый их шаг. Однако на следующий год, когда в апреле на фирму придут новые работники, вчерашние новички становятся их опекунами. Так начина-ется их движение вверх по служебной лестнице.
Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3--5 лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями. Часто таким образом готовятся работники для занятия более высоких руководящих должностей.
Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством.
Идея о необходимости создания движения, направленного на повышение качества продукции, принадлежит американцу Демингу. Однако эта идея получила свое развитие не в Америке, а в Японии. Движение за качество возникло в Японии в 50-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством.
На качество производимого изделия оказывает влияние большое количество разнообразных факторов. Степень влияния каждого из них можно учесть только с помощью статистических методов. Эти же методы позволяют выявить причины брака. Они дают возможность регулировать технологический процесс таким образом, что появление дефектов сводится к минимуму. Японцы пропагандируют необходимость знания семи статистических методов. К ним относятся: диаграммы Парето, схемы Исикава, контрольные карты, гистограммы, диаграммы рассеяния, графы, проверочные листы.
В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.
Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.
Японская система управления качеством не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется, во-первых, национальными чертами и традициями японцев, и во-вторых, тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов. Она полностью импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную руду, большое количество леса и лесоматериалов.
В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тоёта» Т. Оно предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «как раз вовремя», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организации производства, и во-вторых, в эффективном управлении персоналом.
Система «Канбан» получила свое название от металлического знака треугольной формы («канбан» в переводе означает «табличка», «знак»), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место ее изготовления, количество деталей в, партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции круп-ными партиями и создали непрерывно-поточное производство.
Система «Канбан» следит за производством продукции на участках по часам и даже минутам и отправляет готовые детали на последующие операции только в, тот самый момент, когда там появится в них потребность, а не тогда, когда они будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному процессу, так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в процессе производственной кооперации. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия-потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система «Канбан», распространяясь, охватывает целые отрасли.
Система «Канбан» оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так, количество деталей на складах фирмы «Тоёта» рассчитано на один час, а поставщики поставляют детали (узлы) -- три--четыре раза в день в нужное время и высокого качества.
США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему «Канбан» для повышения эффективности производства. Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется прежде всего тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности.
Вызов, брошенный Японией в конце 70-х -- начале 80-х гг. всему западному миру, свидетельствует о наличии целого ряда преимуществ японской модели менеджмента по сравнению с американской.
Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента
Японская модель |
Американская модель |
|
1. Философия фирмы |
||
2. Цели фирмы |
||
Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы |
Рост прибыли фирмы и диви-дендов индивидуальных вкладчиков |
|
3. Организационная структура управления |
||
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур управления |
Корпорация состоит из автономных отделенийИспользование матричных структур управления |
|
4. Наем и кадровая политика |
||
Широко используется труд выпускников вузов и школ Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата) |
Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеруПри найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должностьИндивидуальная оценка и аттестация работников Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника |
|
5. Организация производства и труда |
||
Основное внимание уделяется цеху -- низовому звену производства Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделовРабота групп (кружков) каче-ства и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмыОбязанности между работни-ками строго не распределены Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз -- «действуй по обстановке» |
Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средойРаботники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкцийСтавки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификацииЗарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда |
|
6. Стимулирование работников |
||
При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два три месячных оклада)Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др. |
Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы |
|
7. Внутрифирменное планирование |
||
Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10-- 15 лет.Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков |
Процесс планирования децен-трализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут корректироваться в течение годаПо каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры (СХЦ) |
|
8. Финансовая политика |
||
Часть прибыли отделения (до 40%) используется им само-стоятельноПрибыль направляется на ра-ционализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудованияШирокое привлечение заемных средств |
Администрация фирмы пере-распределяет прибыль между отделениямиРасширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпорацийСамофинансирование корпораций |
В таблице дано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.
В последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. В 50--60-е гг. положение было обратным, японские фирмы перенимали американские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организационных структур и др. Как уже отмечалось выше, «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зародились в Америке, но не получили там широкого распространения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое американ-ское нововведение -- американские методы управления «человеческими ресурсами» -- не нашло применения в Японии.
В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Так, американская компания «Дженерал Моторс» внедрила систему «точно во время», а другая компания «Дженерал Электрик» - «кружки качества». Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» работников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др.
Заключение
В работе был проведен анализ различных систем управления, в частности американской и особенно японской. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Однако при сравнительном анализе любых систем управления необходимо иметь ввиду, что чисто механическое применение той или иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности. Эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.
Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.
Сопоставление японской и американской моделей менеджмента показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психоло-гических и социально-культурных факторов.
Однако сравнение этих двух моделей представляет значительный инте-рес для нас, так как формирование отечественной модели менеджмента требует изучения опыта других стран.
Словарь основных понятий
Акционеры - владельцы ценных бумаг, выпускаемых акционерным обществом, свидетельствующие об участии их владельцев в капитале акционерного общества и дающие их владельцам право на получение части прибыли этого общества структурной единицей.
Канбан - система рациональной организации производства, и эффективном управле-нии персоналом.
Качество исполнения-- концепция качества, отражающая ту степень, в которой товары или предо-ставляемые организацией услуги фактически удовлетворяют нужды клиентов.
Контроль качества-- процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.
Корпоративный дух фирмы - слияние с фирмой и преданность ее идеалам.
Корпорация - объединение, союз, создаваемые на основе
профессиональных интересов; форма акционерного общества.
Кружок качества - группа работников подразделения, которые на добровольных началах собираются для того, чтобы обсудить проблемы качества и выработать идеи, направленные на повышение качества.
Партисипативное управление - производственная демократия.
Пожизненного найма система- гарантия фирмы своим работникам в занятости не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.
Продвижение по старшинству («систему синьоризма»). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы.
Производственная демократия - участие всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.
Процесс управления -- общий объем непрерывных взаимосвязанных действий или функций в рамках организации.
Стратегия - это способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей.
СХЦ - стратегические хозяйственные центры.
Тактика -- краткосрочная стратегия для достижения цели, разра-батываемая обычно на уровне руководителей среднего звена.
Юридическое лицо - учреждение, предприятие или организация выступающие при исполнении возложенных на них функций от своего имени в качестве самостоятельного субъекта гражданских прав и обязанностей.
Список литературы
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 704 с.
Шонбергер Р. Японские методы управления производством. - М.: Экономика, 1988.
Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 222 с.
Грейсон Д., О"Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1991.
Подобные документы
Характеристика американской и японской моделей менеджмента, их становление и особенные черты. Сравнительный анализ американской и японской стратегий управления персоналом, обоснование целесообразности использования элементов в отечественной практике.
курсовая работа , добавлен 17.06.2013
Теоретические основы менеджмента. История становления менеджмента и его школ. Разнообразие моделей менеджмента. Модель менеджмента в Республики Корея, как синтез американского и японского стилей управления. Чеболь - южнокорейское экономическое чудо.
дипломная работа , добавлен 28.09.2010
Сравнительный анализ моделей менеджмента в японской и американской компаниях Nissan-Renault, Saturn и General Motors: философия и цели фирмы; организационная структура управления и принятие решений; наём, кадровая политика и стимулирование работников.
реферат , добавлен 16.02.2013
Сущность и специфика управления персоналом. Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента. Характерные черты обоих стилей управления. Обеспечение компетентности персонала. Достоинства и недостатки каждой из представленных систем.
презентация , добавлен 24.11.2014
История развития американской системы менеджмента, ее особенности, преимущества и недостатки. Сравнительная характеристика американской, английской и японской моделей управления предприятием. Описание приемов эффективного корпоративного менеджмента.
дипломная работа , добавлен 13.09.2010
Выявление особенностей и характерных черт американского и японского стилей управления в процессе их сравнительной характеристики. Примеры использования данных моделей менеджмента в России. Предложения по оптимизации структуры управления ООО "Партеникус".
курсовая работа , добавлен 19.12.2011
Обзор европейской, американской и японской модели управления персоналом. Системы мотивации персонала в европейской модели менеджмента. Практика управления персоналом в странах Европы. Сравнительный анализ политики управления персоналом в Европе и России.
курсовая работа , добавлен 06.08.2010
курсовая работа , добавлен 26.10.2014
Особенности и принципы американской модели управления, ее преимущества и недостатки. Состав совета директоров в англо-американской модели. Действия корпорации, требующие одобрения акционеров. Сравнение американской и японской систем менеджмента.
презентация , добавлен 01.04.2016
Характеристика и специфические особенности американской, японской, французской и германской моделей управления. Проблема выбора модели управления для предприятий России. Внедрение системы контроллинга и выбор организационной культуры на предприятии.